关于中国制药业中企业文化的实践与思考

文化，人类“文明”的“化合”。她超越时空，涵覆万象；她可以大而无形，也可以化之万物；在文化前面以“企业”做定语，通常指的是通过“企业”这个载体所体现的共同价值观与行为准则。“企业文化”不是某个企业家的个人爱好，也不是简单照搬其他国家在企业运作中的成功经验，它的存在，有着深刻的哲学基础与现实需求……

　　特邀嘉宾：

　　沈如林先生，西安杨森制药有限公司副总裁；

　　闫希军先生，天士力集团董事长、总裁

　　主持人：

　　江燕女士，（群英顾问事业发展总监，《医药经理人》主任记者）

我看企业文化

江：谈到企业文化，人们有时会感到既看不见也摸不着，有时又觉得它好像无处不在；似乎每个企业都有自己的经营理念，又似乎在不少企业仅仅停留在“口号”阶段；关于企业文化的定义与诠释，更是有许多版本。非常希望两位能谈谈对企业文化的见解，以及对于企业文化在本企业发展过程中作用的感受。

　　沈：企业文化包含的内涵和层面可以说非常之多。我的看法，就根本而言，企业文化实际上是把一群有智慧、有经验、有技能的人，粘合在一起做事的粘合剂。为什么？因为人类生存的基本智慧是结群，企业是现代化竞争的最普通形式。企业要做事，就需要造势，造势需要场，而场来源于个体与个体间的粘合。企业文化，正是这样一种粘合剂。

　　从业绩而言，西安杨森增长的曲线是与医院市场的大环境的曲线相一致的，但是，保持这么多年的持续高速增长，“杨森精神与杨森文化”在其中可以说起了重要作用，功夫不可没！　

　　闫：回到人类生命的最原始状态，我们每个人来自家庭而不是来自基因库，注定了任何有人群的地方，都会有不同的利益主体。我非常赞同沈总的看法，企业文化，正是统合不同利益主体的一面旗帜。

　　回顾天士力6年的创业历程，应该说，参与创业的十几位员工在文化背景与文化积淀上的统一性，是我们获得成功的关键之一。特别有挑战性的是，在创业之初，我们没有举“底价承包”这面对我们在精神与文化上的统一性提出了的更为艰巨性的要求。幸运的是，我们创业时期的十几位同仁，都是在军队工作多年的干部，军人生涯练就的钢铁意志以及诚信和勇敢相互的精神，使得这个统一性形成得十分自然、十分迅捷，并十分迅捷，并十分具有战斗力，最终成就了走向跨国运作与集团化运作的天士力。

高度适应性与行业特点——优秀企业文化的准则

江：企业文化，往往会将理念凝结成一句话，如果这句话社会使命感太强，则会高处不胜寒，员工会觉口号就是口号，离我太远，跟我没什么关系；使命感太弱，又会缺少感召力和凝聚力，尤其不利于吸引外来优秀的有抱负的人才。这种双重性，使得企业文化极容易变成两张“皮”，也成为企业文化建设中的一个反复比较多的地方。有位年轻的市场总监告诉我，当年他意气风发地走出大学校门，到现在所服务的企业应聘，有好几天都在为“慷慨、力量、爱心”所鼓舞，所振奋。后来有段时间，一度变化为“责任、荣誉、祖国”，自己也非常想能有所把握，但就是感觉把握不好。到了现在，提出“健康成就未来”，结合了行业的特点，则感觉实在好多了。　

　　沈：的确如此。“帽子”怎么戴才好？我的看法，第一，企业文化具有不可复制性，不能照搬，不存在放之四海皆准，适合所有企业的“战无不胜”的企业文化。第二，好的文化应该是具有行业特点，并具有高度适合性的文化，这里的适应，是指是否适应于企业所处的宏观环境，是否适应于企业的经营战略与发展阶段。和大多数中国企业一样，“杨森”文化的形成与建设，也走过了一个在磨合与充实中自然而然得到发展的过程。

　　85年建厂时，我国还在改革开放早期，众所周知，中外方在诸多价值观上的分歧非常大，在杨森也遇到同样的问题，中国和比利时投资双方发生过不少争执。例如，在用工制度上，在员工住房问题上，在员工医疗与退休保险金上，比方的看法是“8小时以外员工的生活与我无关”，中方的看法是这些如果总是不能解决，企业就缺乏凝聚力与主人翁精神，就吸引不了优秀的人才。争执到最后，在“忠实于科学、献身于精神”的旗帜下得到统一。“忠实于科学、献身于健康”是比利时杨森的核心价值观，经过董事会讲座通过。西安杨森决定接受其作为在中国的经营理念。在这面旗帜下，最终投资双方做了很大让步，协商了一个“力主要社会化大生产与大服务中获得利益，上企业办社会，又结合中国国情，使员实际遇到的社会问题得到合理解决”的方案。

　　可以说，“科学与健康”作为国际性的语言，作为文明社会中人类共同的价值观与追求，从一开始就对西安杨森的健康发展奠定了良好基础。不仅要生产销售高质量的产品，而且要肩负对社会超龄责任，这都是从一建厂就非常明确并达成共识的。

　　接着，90年全面投产时提出“止于至善”作为行为准则，93、94年从销售队伍中开始强力导入的“鹰雁理论”，再到96年接受母公司美国强生总部的“4个负责”作为经营信条。总体看来，“杨森文化”每一次的接受与磨合、注入与再创造、强化与再强化，都是与企业的经营战略密切相关，也是与企业所处市场环境的变化相适应。

　　新建的企业，由于成长迅速，免不了会在“帽子大小”上有所反复。但是，给其核心价值观留出位置并保持一致性，则需要认真加以注意。　

　精神-物质-文化　“零”起步企业之路

江：短短6年，天士力走出了一条超常规发展之路，而且发展得平稳、健康、快速，为许多为“零”起步的企业树立了楷模，也引起了许多业内人士的重点关注。闫总，今天有机会，非常想听到您亲自解读天士力，解读天士力文化的形成与特点。　

　　闫：天天力是一个从“零”起步的企业，从一出生起，我们就是全市场的产物，缺少资金而缺少背景，而等待我们的则是一个竞争十分激烈的市场。怎么办？“非皇粮而自给，非绿营而自强”，在艰苦中诞生，在磨砺中成长。我们的企业文化是怎么形成的？回顾天士力的实践过程，我们走过的是一条从精神-物质-文化之路。

　　市场开拓期非常艰辛，我们靠什么取得成功？我总结是靠“精神”，它既是员工个人既往的背景与积累，也是“企业文化”的雏形。首先是顽强，别人可能碰上一回壁二回壁就回来了，我们的员工则不是这样，我们可以碰上三回壁五回壁不回头，我们一家医院一家医院的走，第一年就召开各种形式的产品介绍会120多次，设办事处11个，销售网点23个，使我们的产品遍布全国。对产品坚定的信心与相互的钢铁意志支撑着我们。其二是军队培养的“责任感”，无论是对人还是对事，我们强调一个“诚信与责任”，我们选择经销商非常注重资信，在员工方面，我们注意不仅用人，还需教育人培养人，让员工与企业一同成长。其三是“敢为天下先”的精神，中国医药总是要有人去碰的大门，虽然花费高，虽然路途漫长，但总需要有“第一个吃螃蟹的人”，我们勇敢地吃了，“复方丹参滴丸”成为中国第一个作为药品在美国被获准进入临床实验的中成药，并已在俄罗斯、越来注册成功，获准销售。还有很多事情，都是在三种“精神”下点点滴滴、自自然然地做了，取得了良好的效果，反过来又强化了这种“精神”。良好的基础换来了公司生意的高速发展，到97天士力年销售已愈亿元，并在其后几年实现了2.2亿、2.6亿、3.6亿的连续跳跃。在企业经济实力迅速增长的同时，我们投入了1.4亿元人民币进行新厂的建设；在98年经批准成立集团时开始实行骨干员工持股制，对员工提供优裕的住房等有力的物质保障。有了这种保障，从98年开始，我们在对企业总体发展战略进行构想的同时，也对天士力的企业文化进行回顾、整理、构想与提炼。

　　“天使力”是“天士力”的原名，我们原来的标识是“手与救生圈”，表达的是“为人民健康而工作的”相互感情。从企业更名入手，我们进行了文化的重整，“天”，代表宇宙，“士”意为人类，天人和谐自然的融通，才会有人类长远的发展。又因为我们所做的是天然药品，并拥有达到分子水平的中药微量化技术，既可以最大效率地开发应用中药资源，又可以极好的解除患者病痛，提高人类的生命质量，所以，“追求天人合一，提高生命质量”在新世纪之初应运而生，成为天士力一切经营活动的最高纲领。

　　可以看出，新纲领的内涵扩大了，将我们的哲学理念与经营目标相结合，适应了我们的集团化运作与跨国运作的新战略，也与珍惜自然资源，爱护环境，健康是金的时代潮流相一致。

　　从思维、行为到习惯形成_成败在于落实与固化

江：中国面临一个特殊的转型时期，社会利益主体此消彼长，淡化了传统的信仰与自然，价值观更趋多元化，人员流动更频繁，这都给企业在确定自己的文化后，如何避免流于形式，流于“口号”提出了重大挑战。甚至有人说，提出好的文化与价值观并不难， 难的是如何落实到每一件事情上，每一个员工的身上。　

　　沈：的确。文化是一个选择性的思维程序，道德要完成思维的认同，继而是行为的塑造，再完成从行为到习惯的固化过程，每一步的难度是递增的，整个过程需要持之以恒的不懈努力。思维方面，众所周知，杨森聘人走的是“白板文化”之路；新员工入司培训中，人力资源部花很多时间介绍企业文化与企业发展史，会强调对社会的贡献等重任及观念是如何通过每一位员工的行动体现出来，会告诉新员工：“公司的信誉不是靠命令或政策构筑的，而是靠我们遍及全世界的员工日复一日，年复一年的千万次行动而树立的。为了保持我们始终作为一个伟大的公司，我们每一位同仁都肩负一份职责，那就是确保我们的行为和决策体现出业务最高标准和我们信条的价值观”。

　　在思维认同后，就有了“杨森文化”的最大特点：通过创造一系列富有特色的高质量的活动，不断地、反复教练员化我们所倡导的核心价值观。其创意大多围绕两个主题，其一，赋予传统活动以时代性。如“天安门晨练观升旗”、“井岗山义跑”、“放飞”、“读书分享会”、“信条日”等等。“分享你成功的故事”在每次的销售会议上，成了不可缺少的主题活动。其二，非常注重活动的形象性、生动性，如我们的“鹰雁理论”。市场开拓初期，一个地区或城市大多由一个销售人单打独斗，93年开始我们在销售队伍中提出并强力倡导“雄鹰精神”。鹰的特点而二，第一，它顽强，无论是狂风还是暴雨，第二，它目光犀利，善于发现与把握机会。在业务量迅速上升，各地办事处先后组建，开始普遍以团队的方式协作工作时，西安杨森又率先提出业内著名的“大雁理论”。大雁南飞时总是人字形列队齐飞，头雁领航，幻雁随后，老雁压阵，飞在前面的雁拍打几下翅膀，上升的气流就可以让后面的队在滑翔，减少体现消耗。他们呱呱叫着，相互鼓励，一只雁落伍了，另一只会主动向前补上，体现了非常优秀的团队意识与合作。

产品层、行为层、制度层、精神----一个系统工程

　江：而人将企业从产品层、行为层、制度层、精神层进行划分，由浅层至深层，一同构成了企业的生态系统。沈总，可否请您谈谈西安杨森的核心信条与理念在其它几个层面上是如何操作如何体现的？

　　沈：产品质量一直是西安杨森工作重心之一。除强化GMP管理之外，西安杨森首次参加美国强生总部全球范围组织的SOQ质量签证运动，就获得了铜奖。它是一个以客户满意度、技术与方法创新、有效成本节约第三方面为量化考核标准，是一个在全球范围内强生公司的活动，SOQ在西安杨森的持续与深入开展，在产品层面而力地保证着对客户的承诺。在行为层面，公司设而专门的“公关礼仪”、“文明礼貌规范”、“言行规范”等训练，以提高员工在待人接物及专业推广工作中的气质风度。

　　在制度层面，我们的报告系统在“高效、精简”为原则，没有繁复森严的等级制，总经理庄祥兴先生常常出现在员工办公区，进行“走动式管理”。用人价值观突出“平主、公司、竞争、择优”原则。人才价值观则倡导“人才需要训练，人的潜能需要发掘，越是人才越要培养”，倡导“教育是生产投资的必不可少的一部分。”员工平均每年可以得到100小时至200小时的培训，来自员工满意度的调查显示，杨森对于员工的最大激励正是来自于“培训”。

　　在薪资与福利制度上，公司注意积极重地处理好由于东西文化差异形成的心理矛盾，采取了中西方都能接受的变通方法。杨森的薪资原则是“在同行中具有竞争力”，每年工资调整之前，人力资源部都会做一次关于行业内薪资状况的专项调查。结合中国国情，公司把职工住宅总是也列入公司及董事会议程，加以解决。　

　　闫：的确，企业文化的建设是一个系统工程。它有历史的沉淀，有民族文化与行业文化的大背景，在公司内部，也有不同层面，包括员工不同阶段的文化，正是多个层面的个性实现才能完成企业整体的文化。说到制度层面，进入集团运营以来，我们在生产权清晰的同时保证经营运作的高效率，一个老总全管了；薪酬方面我们采用多元化模式，有年薪制、有月薪制、也有月薪加年奖的做法，注意授权与责任；关于招人、培训与用人，我们是这样做的：一方面，招人时应聘者的资质与经验固然重要，但我们也会考察他对天士力传统与文化的接受程度。我们公司的司机，就全是退伍军人。另一方面，我常常说，“不仅要用人，还要培养人教育人。环境可能有时落后于人，这时重要的是把人的心态调整好；人也有可能落后于环境，这时重要的是加紧学习，补上这个缺口。”

　　我们要走向跨国经营，我要求我们中层以上的管理人员都人出国学习，其中总监级的不少于每年一次；去年为期10个月的管理层全员MBA培训后，我们又请专业培训公司主持了团队合作与办事处规范化管理的内部培训，并推出了40+4的学习活动，即每周40工作小时之时，另外拿出4个小时专用于集中学习与培训。学习跨部门沟通的艺术、企业内部控制、人生规划、公文撰写与公文流程、网络建设、GMP认证、企业上市等课程。值得欣慰的是，学习氛围非常之好。　

要么追随，要么走开

　江：任何文化或制度的变革总会遇到这样那样的障碍，可否请两位谈谈你们在变革的实践中所遇到的最大困难？　

　　沈：还是人的问题。90年全面投产初期，我们的目标是提高销售，摆脱困境，到了92年，我们已结束亏损，有了盈利，未来如何发展？是选择“稳步向前”？还是“大踏步前进”？我们选择了后者。因为不再是早期的“决策只是高层管理者的事，共他人只是执行”的阶段，而需要“共同思考，共同迎接挑战”，需要一只素质的管理层队伍，没有人，怎么办？我们决定从内部找。如何找？是论资排辈？还是优胜劣汰？是一切待遇几乎均等，还是拉开收入差距？在以上问题上，管理层有争论。

　　于是，在92年的隆冬季节，公司管理层50人集中在西安丈八沟，参加了后来载入杨森史册的“强化军事魔鬼训练营”。清晨5：30，总裁率队爬山、长跑、进行体能训练，从早晨8：30到深夜2：00进行课室培训与讨论。训练营围绕“如何把竞争者甩得远一些”，经过心理与生理上的“大拆大卸”，在为数不多的坚持下来的同仁中，诞生了新的管理层梯队。也确定了人才的优胜劣汰竞争机制，以绩效确定收入的新机制。

　　世上没有免费的午餐，“要么追随，要么走开”。总裁坚定地说道。

　　闫：的确，每一场文化或制度的变革都是一次痛苦。我们在从人一个市场到建立办事处的变革过程中，也遇到了这样的痛苦。难点也在于人。不适合的人怎么让他下来？我们是这样处理的。第一，做耐心细致的思想工作，晓之以理。第二，对确有贡献者，保障原有的收入水平，并与他一起规划职业生涯的发展方向。最后，还做不通工作的个别员工，只好以制度强令执行。说到“强化军事训练”，我个人认为，它确实是一个统一思想统一步调的好方法。现在我们每年都在新员工入司的20天培训中，专门拿出一周军训，并准备持续做下去。　

领军人-----企业高层管理者

　江：我看国外成功发动的文化导入或变革案例，总是可以在其背后发现有那么一两位领袖人物，在其中起着至为关键的作用。　

　　沈：是的，杨森亦然。西安杨森先后有6位总裁，他们分别在不同时期发挥了不同的作用。但是，说起“杨森文化”的真正形成，只要问起“杨森人”，谁都不会不提起一个名字---庄祥兴。庄先生是新加坡人，92年至今，已在杨森工作了8年时间。他在销售队伍中强力导入的“鹰雁精神”，他所创建的读书分享会上推荐的《温暖顾客心》、《企业不败》等书所传播的理念，已不仅西安杨森，也已通过人才的流动为行业所分享。　

　　闫：文化的问题一定是要最高层首先下决心。我每年都去外面企业走走，辉瑞、施贵宝、强生、史克必成等等，这些“横行”全球的名字，大多是百年的企业，少的也有50年以上的历史。他们有非常先进与成熟的流程管理与深厚的文化积淀，但仍然在兼并、收购，仍然在不断创新。

　　我们的企业真的是太年轻了，最早进入市场化运作企业的时间也不过十多年，还都在摸索，没有成型的经验可以借鉴，怎么办？学习。远处向跨国公司学习，争取起步高，目标清楚，结合时代特征与企业发展战略，建立与建设适合自己有特色的文化。近处向毛泽东先生军事思想文化建设汲取给养。70多年的风雨历程，我们的军队仍然是我们的军队，它高度的统一性，调度全局的迅速反应能力，最艰巨最危难时的牺牲精神，从井岗山一直延续到现在，堪为中国文化建设的楷模！包括文革时，全国那么乱军队也没乱。

　　完善的组织保证之外，“把支部建在连上”，将思想工作扎扎实实深入到人是其鲜明的特点。鉴于此，我要求部门经理以上的管理层，如果还不是党员，应在组织的帮助下争取在3年内入党；在办事处的规范化建设中，我们也注意党的工作对经营工作的配合与促进，要求党员们以身作则发挥良好的示范作用。　

　　钱，代表不了文化，也代表不了过去，更代表不了未来

　　江：中国医药体制改革将进入实质性操作阶段，国有的改革也正进入最后的攻坚阶段。对于曾是中国制药业旗帜的老牌大型国有企业，在企业文化建设上有什么建设？　

　　闫：计划经济下，国有企业的文化在哪里？在给钱给饭的人那里，在政府那里。谈企业家意志，谈领导者行为，谈企业文化，都是一件十分奢侈的事。因此，问题多，难度大，也是十分自然的。随着改制的不断深入与发展，我想情况会有一些改观。　

　　沈：老牌企业，有的真的是太老了，而愈老，变革的成本愈大，需要的强烈程度就愈高，温温乎乎的，不会有什么效果。也许从“人的变革”开始是根本，强化的魔鬼训练营是可以考虑的选择。　

　　江：制药业中不乏一批新兴的企业，有的尚在生存期与危险期的边缘徘徊；有的还刚刚进入二次创业的迅速发展时期；对于他们，可否请提些建议。　

　　沈：通常的看法，企业文化是在吃饱了以后才可以去谈的。我个人看法，困难时期就就有意识地去注意。因为好的过程必然会有好的结果，但好的结果未必有好的过程，更无法预示明日的辉煌。

　　 一个企业能否在创业后可持续的发展，与统帅创业的领袖本人的沉淀息息相关。人们常说，“什么是文化？企业文化就是企业领导的。”至少在企业发展初期，我看是这样的。　

　　闫：相信很多公司与我们一样，走的是从精神—物质--文化之路，但是，建议不要忘了时时提醒自己：“高度适合性”的文化是要求预留管线的。　

　　江：与天士力的几位当家人接触，感触非常深的一点就是，大家都十分的冷静。面对超常规的发展速度，面对随之而来的工作与生活的巨大变化，能保持一棵平常心，对于大多数人来说，说着容易，真正做到者并不多。　

　　闫：我常常在公司会上说“钱，代表不了文化，也代表不了过去，更不了未来。”百年企业还在不断地收购兼并，追求发展，更何况我们？　

　　我们的企业只有6岁，还是一棵小树。我对自己的要求也是，平心静气地、踏踏实实地做自己的事。希望经过几代人，如果政局稳定、国际环境和平，到国际舞台上展示中国传统医药的风彩是我们的大目标。　

　尊重-----文化融合的前提

　江：在入世的前后几年，为增强竞争力，中国企业的收购兼并案也将不断发生，并购以后，成员公司间的融合也将成为一个现实的问题。　

　　沈：我的看法，这里有四点可以把握。其一，当选择并购对象时，产品、资金、硬件等资源的优化配置固然是关键要素，另一个不可忽略的要糸，就是的差异以及可能由此带来的行为、制度层面问题，必须做为成本加以考虑。其二，母公司本身应已有比较成熟的，经证实适应性比较好的文化。其三，母公司必须对子公司是否接受自己的文化与理念保持尊重。比利时杨森在进入中国市场时就已经是美国强生公司的子公司（强生实行分权制，但不失控）。93年，当我们考虑是不是可以接受强生总部的“4个负责”作为杨森在中国的信条时，是在美国开了一个专门的会议后才正式表决决定的。总部派人用了3天时间详尽向我们，包括中方董事介绍了信条的内涵，形成及发展历史。其四，尊重核心价值观下的亚文化与地域文化。有个生动的例子，“4个信条”在美国强生是“天条”，在西安杨森也是“圣经”，永远是神对不可逾越。但是，我们可以看到，也许是因为西安杨森是从西安那样一个古朴的城市走来，文化中有非常朴素的一面，上至总裁，下至普通员工，平时工作中我们都有自己独特的称谓：老庄、沈工，谷老师，王老师，而不称呼职务或头先衔，也没有英文名字。我们都不开豪华车，总经理庄祥兴先生开的是切诺基，有次去人民大会堂开会因为车型的总是不让进，只好另租了辆车；我们的销售人员差标准是三星级酒店；我们总经理办公室的门通常是开的，无论部门经理还是普通员工，直接敲门而进都是被许可的（据说比尔.盖茨至今没有自己独自的办公室）。然而，让我们看看同属美国强生集团下的其它公司呢？在他们那里，每个人都能亲切地叫着英文名字，着装考究、出差标准也比杨森要高，报告系统也十分注重等级制…便是，所有这些，并没有影响到我们都成为中国优秀的公司，都获得经营的成功。　

　　江：在与两位交谈之前，对于企业文化，我的了解是在书本上念的一些案例。对于西安杨森和天士力及其文化的了解，也是星星点点、片片段段的。非常高兴今天有机会聆听杨森与天士力在企业文化建设方面的实践路程，并通过两位解读创业史与文化的关系，把您对于企业建设的亲身感悟与思考通过《医药经理人》与业内有志于成就大事业的朋友分享，在此谨向两位致以最真诚的谢意！　

　　最后，衷心祝愿西安杨森和天士力，永远健康，永远充满活力。也衷心祝愿我们年轻的中国制药企业，在与阳光和风雨一同长成参天大树的过程中，中国制药企业的文化建设也随着岁月和沧桑，日渐成熟，日渐丰厚！