【原文出处】商业研究
【原刊地名】哈尔滨
【原刊期号】199901
【原刊页号】23～25
【分 类 号】F511
【分 类 名】商业企业管理
【复印期号】199904
【 标 题 】试论医药商业企业微观结构的调整
【 作 者 】张树仁/刘钦文
【作者简介】张树仁，刘钦文，河南省周口地区医药管理局 周口 466000
【内容提要】提高医药企业效益，应做好资金、库存、人员、批零、微观、多元、文化等结构的调整。
【关 键 词】资金/库存/批零
【 正 文 】
　　结构调整，目前理论界有宏观、中观、微观三个层次之说，微观结构是对企业内部而言。企业微观结构的调整，已成为优化结构、深化改革、适应市场、提高效益的当务之急和重要途径。本文拟从影响企业效益的六大方面，阐述医药商业企业内部微观结构调整的观点与同行商榷。

一、资金结构

　　我国古代大“儒商”陶朱公范蠡有一著名贸易理论学说“积蓄之理，务完物，无息币……财币行如流水。”是说流通资金要象流水那样永不停止的周转运行。资金是企业的血液，资金畅则企业兴，资金滞则企业衰，这已被无数个企业兴衰的事实所证明。目前，大部分医药商业企业的资金结构不容乐观，沉淀多，死滞多，结构失调，流通不畅，周转不灵。一是资金投向结构不合理，主营业务外投资盲点过多，只见投入不见效益，浪费了有限的资金；二是应收帐款结构不合理，死滞资金多，企业包袱沉重；三是资金分布结构不合理，非流动资金占用比例过大；四是资金取向结构不合理，支付利息高，企业自身负担不起，并且容易引发社会问题。调整企业结构，其方法和措施应因企业而宜，但总的应按以下思路操作：在企业内部，建立科学严格的资金管理制度。资金管理在企业管理中是一个主要方面，如果资金管理失控，企业的整个管理就要失控，主要管理方面应包括资金取向、资金投向、资金分布、费用支出、资金跟踪，应收款管理等，资金运行的每个环节都应有严格的制度，以免形成新的不合理资金结构。
　　加大资金清欠力度，是调整现有资金不合理结构的重要手段和途径。据调查，年销售5000万元的医药商业批发企业，债权一般都在800 万元左右，突破1000万元的也为数不少，盘活这部分资金，对改善企业的资金结构起决定性作用。这部分债务的清欠难度较大，表现为或帐务手续不清，或人员更换变动，或单位合并撤销，或无偿还能力，或执法力度受人为因素的干扰无法执行等等，如果没有强有力的措施和不可动摇的决心，是难以取得理想效果的。方式上可采取行政的、法律的、经济的多管齐下。企业内部要明确责任，定死任务，务求回收。新的业务要现款销售，不拖不欠。经济学家指出，年利率超过24％的资金借贷，企业就无利可图，而一些企业的融资利率已达到15％或18％，临界这个警戒点，因此，对于个人集资和社会融资，要采取能退则退的办法，暂时不能退的要调低利息。对于已行成的投资盲点，要在总结经验、吸取教训的基础上，尽可能地盘活这些存量资产，变死资金为活资金。

二、库存结构

　　医药商业企业库存结构的管理，是企业管理链条上的又一重点和难点。因为库存结构的好坏直接关系到企业效益和企业发展。药品是效期商品，超过效期的品种必须报废。品种规格多，季节性强，这些都给库存调整带来了一定困难。
　　库存结构的不合理性主要表现在四个方面：一是近期或批号较老的药品多，二是品种规格不适销对路，三是质次价高，四是报废挂帐。调查表明，约占50％以上的医药商业企业不正常药品的比例超过15％，有些甚至超过20％。这些药品不但占压大量资金不能周转，而且随着时间的推移，其价值逐步减少，直至超过效期无价值。
　　调整好库存结构，对于医药商业企业来说，需要企业内部各个环节、各个岗位的共同努力才能完成。第一，对已形成的不合理库存下决心处理，最大限度地减少损失。调整库存是需要付出代价的，库存结构调整的损失，直接影响企业当年的经营成果，影响企业主要领导者的政绩，所以在实施库存调整时企业领导者，特别是经理要有强烈的事业心和奉献精神，克服短期行为和功利思想，大胆决策，及时决策，可通过报废、降价销售、以老换新等方法进行处理。第二，要保持库存结构的平衡与合理。为此应重点抓好三个方面：1.坚持小批量购进、勤进快销的原则。在目前通讯和交通都非常方便快捷的情况下，只要有雄厚的资金和良好的商业信誉做后盾，勤进快销是完全可以做得到的。一般而言，药品在库周转时间最长不超过6个月，个别冷背品种不超过12个月， 都属于良性循环的范畴。对于超过6—12个月的在库品种， 就应及时采取措施销售。2.建立和完善购进责任制。购进责任制的核心是与购进人的利益切实挂勾，包括职务升降和币物奖惩。购进责任制不要粗而化之。要细到某个品种在某厂购进，同品种规格要选择最好的品牌优质产品，做到在操作中有章可循，有标准可依。3.严把五关与五关把守。即在购进时注重把住批量关、销量关、质量关、存量关和价格关，业务一线人员、开票员、保管员、质检员，购进责任人共同把好购进关，使购进品种及数量有的放矢，减少盲目性。

三、人员结构

　　在人员结构的调整上要搞好班子结构和员工结构的调整。
　　现在国有企业的领导层人员，其产生形式绝大多数还是上级任命或聘任。勿庸讳言，这些人员中的一部分或文化层次低，或非专业，或业务素质低，或事业心责任心差，或私心大于公心，凡此种种，成为国有医药商业发展的隐性障碍。它所产生的后果是，企业发展思路不清，经营无序，管理混乱，企业无凝聚力，职工思想焕散，最终导致企业亏损严重。
　　医药企业是专业知识较强的特殊行业。从现在员工的知识结构看，远远达不到这个特殊行业对员工的一般要求标准。某省调查资料显示：从正规医药院校毕业的员工只占职工总人数的2.1％， 受过专业培训的只占职工总人数的6.8％，有专业技术职称的也仅占职工总数的7.4％，绝大多数职工文化水平低且无专业知识，根本不具备上岗条件。
　　改善领导层人员结构要立足于四点：一是对现有人员进行“达标验收”，能者留，庸者退。二是由上级的任命或聘任制改为推荐制，拍板权交给职工。群众对领导的评价是具有权威性的，也是最有说服力的。三是企业的领导层人员要不断提高自身综合素质和理论文化水平，不断提高决策水平、经营管理水平、拓宽思路，立于不败之地。四是要建立一套对企业领导人员的跟踪管理制度，在跟踪过程中发现不合格者时及时调整，以增强压力感和责任感。
　　改善员工结构的主要途径是进行素质及专业知识教育，转岗分流和制定新员工接收条件。为保证人员结构的长期合理性，对新员工接纳要制定相应的条件，要在文化水平、本人素质、年龄、专业知识等方面作出严格的规定，凡不符合条件的，不适应工作需要的一律不予接纳。

四、批零结构

　　医药批发企业是医药经营的主力军，从职工拥有人数、销售份额、购销网络及在医药商品流通中所发挥的作用等诸多方面都是其它企业所不能替代的。随着计划经济向市场经济的转变，这些企业也完成了从调拨到批发的转变，且纯销在总销中的比重也越来越大。从形势发展的角度看，要扩大零售，实行批零一体化。
　　从经营形式角度看，批发业务所不能占领的经营渠道，批发业务所不能覆盖的范围，批发业务所不能函括的零星客户，批发业务所不能达到的取利标准，均可以由零售业务去补充。
　　从效益角度看，零售药店直接与消费者见面，减少了中间环节，其毛利率较之批发业务要大得多。
　　从消费走向看，小病、普通病患者群正从医院走向药店。患者群对零售药由认识变成需要，由需要变成选择，由选择变成依赖。
　　从人员安排看，人员过剩是医药批发企业普遍存在的问题。办零售药店是人员分流的一个很好去向，可以使人员得到充分的安排和利用，减少下岗人员对国家、企业的压力。
　　从窗口作用看，零售药店在追求药品质量和服务质量的竞争中都在不断地规范和完善自我。文明用语、文明行为、夜间窗口、送药上门、免费邮寄药品、免费咨询，医药知识宣传和讲座，接济困难购药者，为患者排忧解难，凡此种种，药店作为文明的窗口，员工作为文明的使者，都从不同的侧面塑造着企业完美的形象。

五、多元结构

　　原来意义上的医药批发企业，其单一批发药品之路走了几十年，在环境、体制、人员数量、员工思想、发展趋势等多种因素的共同作用下，这种单一的业务格局越来越显得捉襟见肘。改变这种单一的格局，走多元发展之路，既是企业拓宽发展的必由之路，也是一部分企业摆脱困境的有效途径。有三种思路可以考虑：
　　其一，发展相关产业。与医药商业相关的产业很多，如开办药品包装相关的企业，开办药品下延企业，开办与保健相关的饮食业。
　　其二，多触角延伸。除开办与医药相关的一些项目外，经营触角还应该多渠道、全方位、立体化、多元化延伸，构筑一个支撑企业发展坚固的基础框架。
　　其三，走商、工、贸集团化之路。走集团化的发展之路对医药商业批发企业来说是一个质的飞跃。在集团运作上，既要求有组织上的优化，又要求经营上的互补性，还要求商、工、贸要相互带动，相互促进，不能搞拉郎配，要符合经济规律，开发新的经济增长点。

六、文化结构