K品牌，是一个优秀的国际体育用品品牌。经过十余年的市场观察与等待，最终于2005年正式加入中国体育用品市场竞争阵营，以希望在中国奥运经济大发展的前夕，能为其今后的中国区发展奠定稳固基础。不过，时过一年，该品牌的发展势力已不如开始之初那样激情亢奋，市场达成与市场目标相距甚远，市场拓展节奏也开始逐渐缓慢，同时给它带来更多的市场疑问。

    　或许有同仁关心：战略规划有问题？没有市场战术支持？笔者的回答是：缺少关键意义上的操盘系统！

    　K品牌致力于体育用品事业已有四十年的历史，创立于1963年。刚开始，公司创始人将经营活动主要集中在零售一般的运动鞋上。几年以后，正式在体育用品市场上展开手脚。

    　上世纪70年代末，K品牌将产品推向海外市场，并且注重广告宣传和赞助活动。80年代，K公司出品了它的第一个系列的专业足球鞋。几年之后，又推出第一个男女运动服饰系列。

    　这一品牌被指定为92南巴塞罗那奥运会的某国队服。成为某国奥运队的法定供应商。九十年代，K品牌成为被成为史上最佳足球队的皇家马德里队的赞助商。在这一时期及之后，K品牌从先前的本国内和俄罗斯市场开始，不断成功进入欧洲、美洲和亚洲部分市场，且在比利时、美国、意大利、巴西、英国、俄罗斯、日本、德国等区域赢得一定的市场地位，被誉称为十大国际运动品牌之一。

    　蜇伏十年，进军中国

    　K品牌较早前就已经开始关注中国的体育用品市场，并于上个世纪90年代初在中国工商管理部门进行了品牌注册。当时，中国体育用品行业还处于初期发展状态，K品牌并没有以西班牙斗牛士那样的激情勇敢跨入中国市场。2004年，K公司在扮演了十余年的旁观者角色后，已经无法再经得住中国体育用品市场光辉前景的诱惑，决意于2005年正式吹响进攻中国体育用品市场的号角。

    　不过从中国目前体育用品行业的市场地位来看，品牌之竞争态势已成规模局面。K品牌选择这样一个时机进入中国市场，要取得成功，实属不易。

    　但K公司总部对此还是充满信心。这种信心除了来自于全球其它区域的成功经验，还来自于三个方面的基础：

　　其一，来自于庞大的产品开发系统。

    　K的全线产品，不仅有时尚简约的外表设计，更有着先进的内在技术。为适应全球战略发展需求，K公司已经在中国建立向整个亚太地区乃至全球市场提供产品供应的开发生产基地，他们可以根据中国运动产品的消费需求，向中国消费者提供符合实际需求的产品，不管是鞋类产品、服装类产品，甚至运动表、包帽等均可针对性地进行开发与生产。这为K品牌今后的中国区市场拓展解决了后顾之忧。

    　其二，来自于其全球性的品牌推广资源。

    　K品牌在其不断的市场运营中，利用优秀的产品满足于世界各地消费者的同时，还利用其深厚的体育情缘形成产品、消费者、体育这三位一体的互动沟通，始终与大大小小的国际体坛盛事和体育名人保持紧密联系。所以，K虽然在中国区市场还属于一个新生品牌，但从品牌推广层面而言，以上丰富的品牌资源完全可以满足其现阶段的品牌成长需求。

    　其三，奥运经济开辟了更广阔和市场竞争空间。

    　中国体育产业将以2008年北京奥运会为分水岭，在2008年之前快速成长，2008年之后形成井喷式飞跃，真正走上“市场机制”路线。到那时，中国的全民体育运动将得到全面展开，随之而来的就是体育运动产品的全民消费。  

    　K选择此时入场，正是因为中国体育用品行业的葡萄快熟了，蛋糕快做大了。反之，如果再继续搁置计划，反而更不利于其中国区发展。K公司于2004年在中国区物色中国区销售总代理商。K公司在进行相关权衡之后，最终选择位于广州的B公司作为其中国区销售总代理商。

    　K公司自与B公司签定中国区销售总代理合约后，随即正式开始品牌战略规划及市场启动筹备工作。

    　以上也谈到，K虽然具备厚实的品牌根基条件，但现今的体育用品市场竞争门槛已经得到快速提高，毫无疑问，K在这场开拓之旅中也会面临种种不可预测因素。

    　在市场定位上，中档的价格定位可能会毁掉其高端形象，高端的品牌定位也可能使其在耐克和阿迪达斯的两强夹击之下看不到天日。

    　对此，K结合其在中国发展的品牌利益及销售利益。有意将K品牌定位于中高档市场，也就是低于阿迪达斯和耐克，却又高于中国李宁。这样一来，K品牌就可以将产品市场价格与品牌价值进行和谐互补。希望让其成长为“中国消费者真正消费得起的国际品牌”。

    　就像K品牌在中国刚推出的广告语“我为运动狂”——十分形象化地体现了K公司必胜中国体育用品市场的壮志雄心。同时，参与其他跨国公司在中国的运作模式，K品牌制定出了另具一格的“四为一体”管理运营模式。

    　实际操作  未得其果

    　2005年3月上旬，K公司邀请数十家经济、体育及大众媒体召开新闻发布会，宣布正式进军中国体育用品市场，来自总部的相关负责人在会上也首次披露部分推广计划，新闻发布会结束后，取得巨大反响。

    　3月底，2005年秋冬产品惠商会在广州顺利召开，K公司总部总裁与各合作方全体亮相此次惠商会。全国重点城市十余位经销商与K公司达成合作关系，首次订单额远远超过计划目标达到一千余万元。

    　2005年6月，K品牌参加在上海举行的国际体育用品博览会，与康威、李宁、耐克、阿迪等品牌同处一个展示区域，进一步引起行业人士的关注。

    　按照K战略规划，其计划在2005年重点围绕特级城市、一级城市展开重点招商工作，以完成K网点基础建设，通过招商完成100家终端网点建设(50家专卖店，50家店中店)，初步实现消费者的品牌认知。

    　建立在05年市场基础上，在2006年整合品牌传播计划，加强K产品市场推广，促进品牌核心价值传导及产品开发方面形成系统化操作，销售实现300%增长。

    　之后的2007年至2008年，正式进入品牌提升阶段，借北京奥运会之机遇，以品牌推广来快速推动产品销售，从而扎实奠定K品牌“国际运动品牌”形象基础，两年间在2006年增长基础实现销售300%增长。

    　然而，通过市场启动成果证明，2005年市场操作十分不尽人意，且将会严重影响其今后的市场推进。

    　具体表现如下：

    　首先，虽然K与合作方通过大半年的时间筹建上市工作，但产品于9月份才得以顺利上市，耽误了暑期这个最好的新品上市及产品热销期，严重影响了市场推动效果及产品实际销售。

　    K品牌，是一个优秀的国际体育用品品牌。经过十余年的市场观察与等待，最终于2005年正式加入中国体育用品市场竞争阵营，以希望在中国奥运经济大发展的前夕，能为其今后的中国区发展奠定稳固基础。不过，时过一年，该品牌的发展势力已不如开始之初那样激情亢奋，市场达成与市场目标相距甚远，市场拓展节奏也开始逐渐缓慢，同时给它带来更多的市场疑问。

    　或许有同仁关心：战略规划有问题？没有市场战术支持？笔者的回答是：缺少关键意义上的操盘系统！

    　K品牌致力于体育用品事业已有四十年的历史，创立于1963年。刚开始，公司创始人将经营活动主要集中在零售一般的运动鞋上。几年以后，正式在体育用品市场上展开手脚。

    　上世纪70年代末，K品牌将产品推向海外市场，并且注重广告宣传和赞助活动。80年代，K公司出品了它的第一个系列的专业足球鞋。几年之后，又推出第一个男女运动服饰系列。

    　这一品牌被指定为92南巴塞罗那奥运会的某国队服。成为某国奥运队的法定供应商。九十年代，K品牌成为被成为史上最佳足球队的皇家马德里队的赞助商。在这一时期及之后，K品牌从先前的本国内和俄罗斯市场开始，不断成功进入欧洲、美洲和亚洲部分市场，且在比利时、美国、意大利、巴西、英国、俄罗斯、日本、德国等区域赢得一定的市场地位，被誉称为十大国际运动品牌之一。

    　蜇伏十年，进军中国

    　K品牌较早前就已经开始关注中国的体育用品市场，并于上个世纪90年代初在中国工商管理部门进行了品牌注册。当时，中国体育用品行业还处于初期发展状态，K品牌并没有以西班牙斗牛士那样的激情勇敢跨入中国市场。2004年，K公司在扮演了十余年的旁观者角色后，已经无法再经得住中国体育用品市场光辉前景的诱惑，决意于2005年正式吹响进攻中国体育用品市场的号角。

    　不过从中国目前体育用品行业的市场地位来看，品牌之竞争态势已成规模局面。K品牌选择这样一个时机进入中国市场，要取得成功，实属不易。

    　但K公司总部对此还是充满信心。这种信心除了来自于全球其它区域的成功经验，还来自于三个方面的基础：

　　其一，来自于庞大的产品开发系统。

    　K的全线产品，不仅有时尚简约的外表设计，更有着先进的内在技术。为适应全球战略发展需求，K公司已经在中国建立向整个亚太地区乃至全球市场提供产品供应的开发生产基地，他们可以根据中国运动产品的消费需求，向中国消费者提供符合实际需求的产品，不管是鞋类产品、服装类产品，甚至运动表、包帽等均可针对性地进行开发与生产。这为K品牌今后的中国区市场拓展解决了后顾之忧。

    　其二，来自于其全球性的品牌推广资源。

    　K品牌在其不断的市场运营中，利用优秀的产品满足于世界各地消费者的同时，还利用其深厚的体育情缘形成产品、消费者、体育这三位一体的互动沟通，始终与大大小小的国际体坛盛事和体育名人保持紧密联系。所以，K虽然在中国区市场还属于一个新生品牌，但从品牌推广层面而言，以上丰富的品牌资源完全可以满足其现阶段的品牌成长需求。

    　其三，奥运经济开辟了更广阔和市场竞争空间。

    　中国体育产业将以2008年北京奥运会为分水岭，在2008年之前快速成长，2008年之后形成井喷式飞跃，真正走上“市场机制”路线。到那时，中国的全民体育运动将得到全面展开，随之而来的就是体育运动产品的全民消费。  

    　K选择此时入场，正是因为中国体育用品行业的葡萄快熟了，蛋糕快做大了。反之，如果再继续搁置计划，反而更不利于其中国区发展。K公司于2004年在中国区物色中国区销售总代理商。K公司在进行相关权衡之后，最终选择位于广州的B公司作为其中国区销售总代理商。

    　K公司自与B公司签定中国区销售总代理合约后，随即正式开始品牌战略规划及市场启动筹备工作。

    　以上也谈到，K虽然具备厚实的品牌根基条件，但现今的体育用品市场竞争门槛已经得到快速提高，毫无疑问，K在这场开拓之旅中也会面临种种不可预测因素。

    　在市场定位上，中档的价格定位可能会毁掉其高端形象，高端的品牌定位也可能使其在耐克和阿迪达斯的两强夹击之下看不到天日。

    　对此，K结合其在中国发展的品牌利益及销售利益。有意将K品牌定位于中高档市场，也就是低于阿迪达斯和耐克，却又高于中国李宁。这样一来，K品牌就可以将产品市场价格与品牌价值进行和谐互补。希望让其成长为“中国消费者真正消费得起的国际品牌”。

    　就像K品牌在中国刚推出的广告语“我为运动狂”——十分形象化地体现了K公司必胜中国体育用品市场的壮志雄心。同时，参与其他跨国公司在中国的运作模式，K品牌制定出了另具一格的“四为一体”管理运营模式。

    　实际操作  未得其果

    　2005年3月上旬，K公司邀请数十家经济、体育及大众媒体召开新闻发布会，宣布正式进军中国体育用品市场，来自总部的相关负责人在会上也首次披露部分推广计划，新闻发布会结束后，取得巨大反响。

    　3月底，2005年秋冬产品惠商会在广州顺利召开，K公司总部总裁与各合作方全体亮相此次惠商会。全国重点城市十余位经销商与K公司达成合作关系，首次订单额远远超过计划目标达到一千余万元。

    　2005年6月，K品牌参加在上海举行的国际体育用品博览会，与康威、李宁、耐克、阿迪等品牌同处一个展示区域，进一步引起行业人士的关注。

    　按照K战略规划，其计划在2005年重点围绕特级城市、一级城市展开重点招商工作，以完成K网点基础建设，通过招商完成100家终端网点建设(50家专卖店，50家店中店)，初步实现消费者的品牌认知。

    　建立在05年市场基础上，在2006年整合品牌传播计划，加强K产品市场推广，促进品牌核心价值传导及产品开发方面形成系统化操作，销售实现300%增长。

    　之后的2007年至2008年，正式进入品牌提升阶段，借北京奥运会之机遇，以品牌推广来快速推动产品销售，从而扎实奠定K品牌“国际运动品牌”形象基础，两年间在2006年增长基础实现销售300%增长。

    　然而，通过市场启动成果证明，2005年市场操作十分不尽人意，且将会严重影响其今后的市场推进。

    　具体表现如下：

    　首先，虽然K与合作方通过大半年的时间筹建上市工作，但产品于9月份才得以顺利上市，耽误了暑期这个最好的新品上市及产品热销期，严重影响了市场推动效果及产品实际销售。

　其二，新加盟经销商虽然与K形成合作，网点也逐渐开张，但K不能促进此类经销商实施继续开店的计划，影响了市场覆盖进程。尤其此阶段的经销加盟热情也开始减退，加盟数量呈递减态势，直至下半年的06年春夏产品惠商会，全国也不过30余家店面得到顺利开张。

    　其三，经销商在品牌推广及终端推动方面得不到任何一线支持，有些店面开始严重亏损，K也开始引来了部分经销商在推广工作方面的埋怨，经销商只有自行通过降价甩货、减少进货量等手段降低投入。

    　由于以上三点问题的产生，整体抑制市场拓展进程，且可以预计，网点建设及05秋冬及06春夏产品销售额与所制定目标相距甚远。

    　桔生准南   痛在“经骨”

    　从K的品牌战略规划上看，我们或许较难看出K品牌失策2005的原因到底在何处，甚至有同仁认为是因为战术执行问题而引发了以上问题。在此，笔者通过近一年时间的观察与判断，对其失策根源进行了相关研究。

    　如果说战略执行是心脏、战术推广是肌体的话，那么品牌的有效管理就是“经骨”。恰恰K就是缺少“经骨”，源由就是K品牌的操盘系统没有形成监控、管理、协调体系，从而限制战略执行及战术推广，且引了出各种细节问题。这具体归结于K中国市场“四为一体”的管理运营模式。

    　K“四为一体”管理运营模式具体是这样的：位于广州的销售总代理公司全权负责K品牌在中国区域的整体市场销售及品牌推广，K公司总部提供品牌推广方面的支持，同时由总代理亚太地区市场业务的新加坡Y公司进行推广上的配合，此外在产品设计开发上由一家在台湾注册，基地位于福建晋江的产品研发公司进行总体负责。

    　按照西方公司现今较常见及中国市场较流行的管理运营思路，这种“四为一体”的管理运营模式就是将各项业务实现“外包”；合作各方均单独承担各自专业领域的运营利益和风险，存在协作，也存在相互的监督促进。K公司认为，这样可以让K品牌在中国市场的运作也就更加安全与稳健。本意不错。不过在中国目前的市场环境中，以上方式只能是一种美好愿望，因为中国大多企业或生意者习惯于先看重于自身利益，再去考虑是否协作和承担更大的风险。

    　当然，笔者也并非完全否认此种生意管理方式在中国市场环境中的可操性，而是认为如果要发挥其最大化的经营效应功能，K与合作方必须通过一定的磨合时间来深入促进生意交流。然而，对于K品牌这样一个已在中国市场翘盼已久的国际品牌而言。投入太多的时间与生意合作伙伴去磨合，有些不现实，因为在高速发展的市场背景下继续等待，就意味着失去更多。

    　在此可以举例说明：同属外资品牌的美津浓进入中国市场之初就采用在中国设立直属机构的管理模式拓展市场，可谓稳扎稳打，是外资品牌进入中国市场的一个杰出典范。还有阿迪达斯、耐克等品牌也是在如此，战略及战术的制定及控制基本均由其核心管理机构进行掌控。恰恰诸如一些其它采用“打包代理”等战略方式的边缘性外资品牌，就因为在此方面的过于松懈，而让市场得不到积极进步，只有苟且偷生之余力。

    　笔者研究判断，此种暂时不成熟的“四为一体”管理运营模式至少为K2005年市场启动工作带来以下阻碍：

   　1)合作权责缺少清晰的认定基础

    　“四为一体”的管理运营模式看似简单，其实也很复杂，如一张织开的网牵系着各方的利益或所得。该模式是否成功，还需要看各合作方在各领域的操作经验、专业水准及资金配合现状。恰恰在这一点，K公司与合作伙伴之间的确存在着一些明显不足。

    　K作为拥有多年品牌运营经验的体育用品品牌，在市场启动前期没有具体深入中国市场研究，特别是在对产品研发商、销售代理商的专业能力没有进行科学考核与评估。由此K缺少方向通过专业手段或措施去培训及引导产品开发商和销售代理商，同时在前期市场开发及产品研发方面的资金投入关系没有进行合理处理，从而无法清晰认定合作权责，以及促进积极的业务沟通与深入互助。如此一来，K公司只能够在合作协议中及工作开展进程放任于合作对象按照自身意图来执行与管理市场工作。

    　2)没有合理构建品牌与产品、销售的轻重脉络

    　K在中国市场采取“时尚+运动”的品牌形象定位和中高端价格定位，笔者认为这是正确的。不过在没有通过市场验证的情形下，暂时只能当成一幅美妙的蓝图，也可以说是一场前景不明的冒险。这场冒险最美好的结局，是K既保持了高端的品牌形象，又能赢得对阿迪达斯、耐克高昂价格望而却步的广大消费者。

    　对此，在2005年的市场启动阶段，K应该深入考虑到“如何合理利用或转换品牌、产品及市场销售的环节关系”，从而为以上事业蓝图奠定坚实的后台基础，同时降低市场风险。然而，通过2005年的市场实践证明，K及销售代理商、产品开发商在此方面扰乱了自己的阵脚，让K的前途覆盖一层迷雾。

    　首先看看K在产品开发与销售环节的关系是如何处理的。

    　大家知道，耐克和阿迪达斯的产品，也都是在中国贴牌生产的，二者在产品品质方面与李宁并无太大的差异，因为他们均认识到“品质”在中国的市场环境中不一定是支撑品牌的最为关键的因素。主要还是依托在品牌基础之上开发设计符合消费人群的产品，且需要清晰的产品架构划分系统进行支持。

    　在2005年的产品开发工作上，K品牌在中国市场的产品虽然不断得到上市，但在05秋冬产品及06春夏产品基本都是没有通过具体市场认证的基础下匆忙开发的，产品不能根据市场需求及品牌基础进行清晰的产品目录划分，与销售环节严重脱勾，销售代理商及销售部门在此基本起不到任何的沟通与推动作用。毫无疑问，这样的新产品肯定得不到经销商们的认同，只有埋怨和挫伤积极性，也不可能为其产品形象塑造和品牌消费观念形成进行加分。

    　再看看K在网点建设与品牌推广的关系是如何处理的。

    　按照K的计划，2005年的市场工作以网点建设为中心，笔者对此想法极为赞同。但他们不能够整合利用一些有利的品牌资源为这项工作服务，只是单纯的依靠销售部门员工的客户基础及硬性拓展方式引进新经销商的加盟。

    　熟知体育用品操作的同仁应清楚，在打天下的阶段，价格因素是次要的，品牌的建立才是主要的。K要想在中国争得一席之地，必须要利用好2005年这一市场启动期为今后的品牌群众基础做好推广工作，尤其要挖掘K身上的特质和品牌积淀，将这个有40年历史的品牌进入一个全新的市场。

    　虽然，K在战略计划中的确将一些品牌推广内容纳入市场启动阶段的主要工作之一，但却在具体执行阶段莫名其妙的流产掉。原因在于K公司与中国总代理商在推广策略的最终执行确认及费用投入方面没有得到具体落实。

    　譬如：K在战略计划中拟定了“某国甲级足球联赛在中国举行选秀或试训”及“中国和某国大学生友谊比赛”两主题式推广活动。当时也在启动前期的新闻发布会中给予了重点信息透露。然而自首次惠商会结束后，该推广计划就一直搁浅，并未得到执行。

    　更让人纳闷的是：K品牌自05秋冬产品上市至年底，竟然没有为经销提供任何的终端推动服务，就连最基本的终端促销计划也未得到落实。

    　这些计划的搁浅由此招来非议，市场混乱局面的产生也就不足见怪了。

    　反思

    　笔者此次提笔就K品牌2005年市场推进工作进行个人观点阐述，目的不在于指责，而在于希望K能够清晰认识到其在中国市场推进中的得与失，且及时寻求到更利于未来发展的运营对策。

    　在此，笔者以旁观者的身份结合以上问题，再提出相关建议，以供参考：

    　1)优化运营管理体系。

    　毫无疑问，如果让K抛弃现在的“四为一体”管理运营模式，有点不符合现状，毕竟K与合作伙伴均有协议约束，同时通过一年时间工作磨合，各方在生意合作上还是逐渐会走向默契。只是由于合作方均有各自的私利打算及专业经验问题，有必要采取有效控制手段来约束各方的生意行为，以尽量更合理服务于市场。笔者认为，K公司总部或亚太地区总代理商应该在中国区设立运营控制机构，且大胆吸纳部分本土化高级运营人才，为代理公司提供市场研究、服务监控、市场培训等一系列关键服务，这不仅可以为各合作方提供正确的工作指引，更可促进市场推进及产品研发呈专业化、系统化方向发展。

    　2)强化品牌运作功能。

    　在中国区设立直属管理机构的基础上，以品牌建设为市场推进核心，以品牌推广为先导对产品研发、网点扩张、终端销售提供动力。如此一来，K品牌最终会走得更远，且在奥运经济环境中更显国际品牌本色及具备抗风险能力。即使推广前期出现市场亏损，但呈现的也是良性亏损状态。

    　3)实现有效的网点建设及网点管理。

    　网点建设是K品牌目前在中国市场最有意义的基础工作。虽然该品牌过去一年已在国内一线城市建立终端网点，但却呈分散化方向发展。K品牌下一步应该着力于一线市场，争取增加单一城市市场的终端数量，通过区域市场覆盖，增强其品牌在区域市场的影响力及竞争力。如果再继续无焦点、无重点的拓展方式，势必影响其今后进行网点深耕。

    　其次，建立在科学的运营管理体系及品牌推广基础上，用有效的生意方式影响和促进经销商的工作激情，且形成严密的培训、督导机制控制经销商行为和发散经销商经营思维。

    　笔者相信，只要K公司能够认真做好以上几点基础功课，其离谋略中国体育用品市场的目标应该不会太遥远，即使不能够象阿迪达斯和耐克那样可以获取大片市场份额，但也不会亏待此次中国之行。