在人与人玄妙的相处中，“机器”的闯入无疑会使局面更加混乱。正因为如此，在管理的发展中，“管人”成为最难推进的部分。

　　2003年6月赛迪顾问对中国企业进行的调查结果表明：人力资源管理是中国企业业务管理中的主要症结所在。在某些服务类企业，并没有生产制造环节；在一些大规模单一OEM制造企业，销售的管理并不复杂，他们可能不需要ERP软件中的生产制造模块，或者销售管理模块，但是他们不可能没有人员管理工具，几乎超过100人的企业就有人员管理问题，而对于达到1000人的企业，人力资源管理非常复杂。

　　可以说，随着企业对发展提出更高的要求，如何推进人力资源管理已经提上日程。但事实是，一些企业却在推进的过程中遭遇到未知的困难，系统被迫搁浅，给企业投资造成巨大的浪费。到底如何把e-HR实施贯彻到底呢？东软集团软件产品事业部的总经理彭成宝和翰威特咨询公司的咨询顾问李育育分别表达了自己的看法。

　　建议一：不要对系统期望过高

　　“对系统期望过高”是很多管理软件厂商都会面临的用户问题。从推广ERP时媒体高喊“打倒万金油”开始，舆论已经开始试图说服企业降低对系统过高的期望。不过，软件的买方市场情况决定了客户手里握有绝对的选择权，软件厂商也只能摒住气息任人挑选。

　　“软件如同照相机，性能再优越，也需要专业人士应用。”彭成宝说。事实上，e-HR和ERP一样，只是为企业服务的一个工具，企业不能指望上了e-HR系统后，就能解决人力资源的所有问题。曾经有业内人士透露，某些企业虽然上线了管理软件，但是在其分公司或地方销售平台根本没把系统用起来。可见，相对于对软件功能的要求，一些企业本身对软件的执行还不够坚决，在一定程度上影响了系统实施效果。

　　建议二：不要拒绝改变

　　除了“期望过高”以外，企业管理的不规范也是所有信息系统实施时都会遇到的问题。对此，一位业内人士曾举过一个例子：“软件在计算员工工资时，有5名员工工资的计算方式与别人不同，而且这5个人并不确定，每个月都有变化。如果按照企业的要求做，用人力资源软件并不比Excel节省时间，可是企业坚持要这么做。”

　　显然，这种所谓的“个性化”需求给软件的实施带来阻碍，也将影响应用的效率。

　　对此，彭成宝认为最大的原因是“国际、国内都没有针对人力资源管理的规范，因此具体应用的差异很大。”可以说，财务软件当初能迅速推广在很大程度上得益于国家财务标准的制定，而如今，人力资源管理缺乏规范多少影响了其软件系统的应用。李育育则建议企业不要拒绝改变，应该从长远的角度考虑问题。

　　建议三：从企业整体发展考虑人力资源管理

　　事实上，企业应用软件之初往往将目光集中在“如何解决实际业务问题”上，但咨询公司则更想迅速把软件思想与企业的整个管理体系结合在一起。因此，当企业说不清自己的战略方向时，咨询公司就无法下手。

　　“人力资源管理是为支持企业战略服务的。并不是人事部门自己的事情。”李育育表示。“但是很多客户进行选型都是人力资源部门的事情，没有业务部门的参与和关注。”可以想象，当管理者把人力资源的信息化工作仅仅看成人力资源部门的事情，将给后期e-HR软件不能成功实施埋下了伏笔。因为部门级的工作人员不可能给出整个企业的发展战略，而如果不与企业战略管理相贴和，人力资源管理软件的优势根本发挥不出来。

　　对于如何使人力资源部门成为企业战略伙伴，彭成宝认为，人力资源部门首先要做好企业的基础工作，行政事务工作。然后再通过所掌握的知识、资源和经验，通过对企业整体人力资源需求和脉络的了解，对企业的发展战略产生影响，对业务进行咨询指导，提出有针对性的方案来服务企业。只有部门功能实现转变，信息化才能给企业带来最大的功效。