引言：新经济时代，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业不再仅需要从事简单劳动的工人，如何招募和培养具有“5高”素质的专家型员工，以及如何建设专家型组织成为我们人力资源管理者面临的新挑战，本文和您一起来探讨人力资源如何向专家转化、组织如何向专家团队转化、管理如何以专家为中心、经营如何以专家为主体。

　　专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织，有着以下优势：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。

　　一、专家型组织的特点

　　1、职务定位专家化。
　　2、专家职位扩大化。
　　3、通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工。
　　4、专家队伍结构合理。
　　5、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益。
　　6、建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。

　　二、我们需要什么样的专家

　　对专家的认识，人们存在一些误区。需要澄清的，第一、专家不等于高学历，硕士生、博士生不一定是专家。从本质上说任何博士生与一年级学生一样都是学生，只要他尚不具备解决某一专业领域问题的能力；第二、专家不等于高职称；第三、专家不等于经验多的所谓实干家，个人经验再多，相对专业领域人类知识积累而言也是十分狭窄的。

　　面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：

　　―较高的智力。如记忆力、分析力、决策力、学习力。
　　―较高的情商。如自我评价能力、对他人的评价能力、合作能力等。
　　―较高的逆境商数。如忍耐力、坚持力、远大抱负、信仰。
　　―基础知识与基本技能。如读、写、说、电脑与网络操作能力等。
　　―掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能。
　　―拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验。
　　―具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力。
　　―专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢。
　　―在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力。
　　―有职业道德与商业道德。如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。

　　专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争。只有拥有国家级水平以上的专家团队才最终会赢。因此，我们需要国家级水平的专家，更需要世界级专家。否则，就会输掉同优秀企业的对抗赛。

　　三、造就专家型员工，扩大企业中专家型员工的比例

　　要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。员工的职业生涯规划要走好3步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务升级发展；第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。

　　（1）扩大专家化范围

　　在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术（专家）型工人。

　　（2）专家队伍必须结构合理

　　专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。问题是一些企业根本就没有战略规划。因此，他们组织的专家团队结构肯定是的混乱的。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有3类：集团管理专家，事业单位（如事业部、子公司）管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。
　　
　　四、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益
　
　　这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。贯彻这一原则采取下列措施是必要的：

　　一、改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同景愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。

　　二、承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、股票、期权股等手段，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。

　　三、帮助每个专家人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合。

　　同时，应建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制，这是为了提高、发挥团队智商优势，提高团队的整体创新能力。建立该机制的措施有：

　　―建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式。
　　―推行专业互补的专家合作方式。
　　―推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式。
　　―采取流程规范、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次。
　　―推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作。这种方式如能利用网络平台将更有效率。
　　―成立知识管理机制。设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术的建设、运用，负责知识的收集、整理、保护利用、传播，实现对知识的控制和最大的发挥知识的效用。