大大小小的民营企业都有这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决方法。
相信很多公司都有这样的情况：老板工作非常辛苦，成天忙着跑业务、抓单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧，反正上班事也不多。每当老总从外面风尘仆仆地归来，全体员工均热情地招呼：老总好！老总脸上喜笑颜开，仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。
一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要清楚道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还要吵着要听音乐。
现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。
很多公司看来是在赢利，但深入考察，却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，自己一琢磨却发现不仅后继无人，而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心，或者觉得下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后，另立门户，成为自己的竞争对手。
企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。
员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去，有上进心的员工很难安于现状。
以上的这些问题，表面上是人力资源的问题，实质是公司发展战略问题。企业管理者应该看到，单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去了，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。同时，在用人、育人、留人的机制上，老板应该明白这个道理：从外界招人与企业内部的人才培养属于人力资源开发的范畴，要根据不同的管理情境采取不同的策略。要让企业发展壮大，人力资源的开发必不可少。现在有些企业总是喜欢对外招聘，舍不得花时间花精力和资金来培养人才。企业很喜欢用有相关工作经验的、最好是别的企业给自己培训好了的人才。员工一有流失，就向社会招聘，反正当前的人才市场普遍供大于求，招人进门很容易。可是这样解决不了根本问题。
一家企业总是在招人，这说明什么？企业的人员流失率很高。当然就更不用说那种长期雇用试用员工的企业，这些企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开试用期的工资，一旦员工试用期满就把他开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。
如何解决总经理的烦恼？总经理应该建立并完善一套有自身特色的人力资源管理系统，并将它置于战略的高度，下面几个方面或许可以帮助解决这个问题：
一、正确的人才观。老板们凭自己的个人能力和资源打天下，非常自信，他们中不乏热爱学习者，但是长期以来形成的价值观难以更改。由于社会大环境的影响，人与人之间普遍缺乏诚信，他们经过的磨难沧桑不少，不再敢轻易授权，也不会轻易花钱培训职工。现如今经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制。
二、科学的激励机制，工资和奖金是重要的激励手段，但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态，明确其内在的需求。老板应该认识到，对于不同类型的员工，现金和物质激励的边际效用是不同的，同样的500元钱，对于低收入的员工可能是较大的激励效果，而对于较高收入的员工可能效果不大。曾经有人提过三碗饭的理论：一个饥饿的人给他一碗饭，那叫救命。给他第二碗饭，那叫满足。再给他第三碗饭时，那叫浪费。一个人当他饱后，需要的不再是饭，而是水呀，衣服呀或其它之类的。除了钱的因素，老板可用的激励因素还很多，比如身先士卒、以身作责，在适当的场合表示对他们的重视，哪怕仅仅是一句问候。
三、合理的约束机制，为什么“能干的不听话，听话的不能干？”这要从管理制度上找原因。某些能干者，他们在某个特定的岗位工作一段时间后，熟悉了工作，感觉了自己的生要性和不可替代性，自然有自我膨胀的趋势，他们可能会提出更高的工资要求，稍有不满就会一走了之。而一些关键岗位的人才流失会导致巨大的损失。要解决这个问题，可以借鉴一些跨国公司的经验，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单说就是“一人多岗”和“一岗多人”。所谓“一人多岗”，是指在开展岗位培训时，不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位，还要学习并熟悉相关岗位的工作。一旦有人离开某个岗位，立即有相关人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。人力资源部门根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明，再做下一步的员工招聘或猎头工作。同时，替代岗位人员的培养还有助于在员工内部形成竞争意识，因为储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。