在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。

    某公司招聘人力资源总监，当应聘者被问及将如何实施人力管理，一位最终应聘成功者这样回答：“我将着重管理公司20%的主要员工，把其余的员工外包管理，这样将会用最小的成本获得最大的成功。”这位应聘者的回答中不难看出，有效的人才管理有可能使组织中人力资本的使用效率提升到事半功倍的佳境。

    三种员工

    组织或者说公司一共会有三种员工：第一类是忠诚的、敬业的员工。他们对组织负责且投入，而且生产效率非常高。这既是组织的关键人力资本，他们往往是决定整个组织效率，产出、盈亏和成败的主要因素。第二类是所谓的有从业人员的员工。他们对工作不是充满热情，也不是消极怠工，却缺少情感和激情的投入，只是对得起那碗饭，组织中绝大多数人属于这种类型，传统的管理做法在设定企业的业绩目标、政策和管理的条件时，往往以这部份人为标准。第三类是怠工的员工。他们心理上与组织脱节，人在心不在，出工不出力，做出的贡献实际上有破坏和瓦解性，是一种负值的贡献率。在优胜劣汰的制度下，怠工的员工往往会被淘汰；或者，在新型的人本西格玛的制度下，怠工的员工和一般员工之间的差异将被缩小。

    一个组织应该关注敬业员工和怠工员工的比例，同时挖掘从业人员员工的潜力。根据经济学中著名的“帕累托效率法则”，即80/20效率法则，一个组织的生产效率和未来发展，少数（比如20%）关键性的人才往往起了80%的作用。而敬业员工往往就是这种“关键少数”成员，这也正是本文开始那位应聘成功者主要着重管理公司主要员工的理论依据。如上所说，第二类的从业人员员工由于占大多数，往往会成为公司或者组织的真正的标准。他们其中有些人之所以陷入了平庸，可能是因为才干和工作匹配都不够，或是说其匹配，但碰到了一个很糟糕的管理者。因此，管理者应该更愿意把中间的人当成是从有潜力变成敬业员工的预备队。管理方式的改变完全可以提高人力资本的使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

    因此，“关键少数”成员并不是一成不变的，特别是在跳槽率日益增加的情况下，如何留住“关键少数”成员，如何培养“关键少数”成员显得尤为重要。

    提高“关键少数”成员的竞争力

    激励源于需要，按照亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，关键员工的需要已不仅仅限于经济水平，而是更看中自我实现需要和尊重需要，因此，只有提供满足这些需要的条件和机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：获得荣誉、提升地位、受到尊重；分享决策权、管理权；进修、提高业务水平；确定的、令人满意的个人职业发展计划；发挥潜能、实现个人价值。

    有潜力、能力强、意愿高的关键员工能够给企业的人力资源成本减少很多，他们往往乐于接受工作的挑战，喜欢适应不同的工作岗位的工作。给他们提供更多的培训使他们能够掌握更多的技能，在实际工作中能够改善组织的效率，把他们培训好了，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，在团队中起到领头雁的作用，这样对于公司的人力资源的成本将降低很多。

    几年前，通用汽车公司要对管理架构进行大的调整。为此，他们进行了大量的准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老对手福特公司挖走了。这造成了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。高收益和高风险相伴而生，企业中关键性人力资本不仅是高产出的资本更是高风险的资本。但是如果能对风险加以有效的控制和管理的话，由风险所带来的损失是可以大大降低的。这就需要建立有效的收益权的实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专项技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。

    “皮格玛利翁”效应激励

    希腊神话里的雕刻家皮格玛利翁钟情于自己雕刻的女神，在他虔诚的守护下，这个雕像竟真的变成了活人，并做了他的妻子。心里学家借用这个神话故事，把对别人寄予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神话效果，称作“皮格玛利翁”效应。

    人力资本有自学习功能的使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格玛利翁效应”，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

    在一个企业中，如果管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。日本东芝曾坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分之重担。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。

    当下属出现失误时，更需要皮格玛利翁效应的激励。因为失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱。

    在锻炼与培训过程中，更应该注意成本收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。

    动态管理“关键少数”

    对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

    保持组织员工的流动性十分必要。心理学家勒温提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B＝f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另外一位是卡兹，他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1年半至5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7－8次是合理选择。“流水不腐，户枢不蠢”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实际末位淘汰制或者按比例（比如5－10%）淘汰制，同时。不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

    对人力资本的管理在现代管理中占有越来越重要的地位，如果能有效地管理组织的关键人力资本，建立良好的人员引入机制，一定增强并保持组织的竞争力。