〔摘 要〕 从安全生产责任制的结构、基础、有效性的度量与改进以及责任制的保证4个方面介绍了广东核电安全生产责任制的内涵。
〔关键词〕 安全生产 安全文化 责任制

　　中国广东核电集团下属的大亚湾核电站和岭澳核电站，在过去的5～10年中一贯以国际上核电安全管理的最高标准为指南，结合企业自身在各个发展阶段的不同特点，广泛而不断地吸取国内外同行的实践经验，通过不断改进和创新，成功地建立并实施了一整套行之有效的安全生产责任制，取得了令人瞩目的营运业绩。本文就笔者参与广东核电安全生产责任制的实践过程中的一些体会和看法作一概要的介绍。

1 安全生产责任制

1.1 “制”的含义

　　“安全生产责任制”中的“制”可以有两种含义。一种较为狭义的解释是，“制”就是制度；而另一种较为广义的解释是，“制”就是机制。制度往往体现为某些文字上的规定或程序，或某种不成文的，但被组织普遍接受的某种实践或工作过程。机制则不仅仅包括制度的所有内容，更重要的是包含了确保制度得以有效落实，以及确保制度本身先进性的所有因素。在广东核电，安全生产责任制指的就是这后一种含义，即机制的含义。正是在这样一个思路下，笔者认为广东核电的安全生产责任制(以下简称责任制)主要包括下列内容：

(1) 政策与程序——责任制的结构

(2) 培训与授权——责任制的基础

(3) 指标与评审——责任制有效性的度量与改进

(4) 安全文化——责任制的保证

1.2 责任制的结构

　　政策与程序构成了责任制的结构。这是因为政策和程序以书面的方式界定了组织内部各级人员的基本任务，即所谓“谁负责什么？”、“谁对谁负责？”，以及“通过什么样的工作过程来负责？”的问题(简称WHAT、WHO&WHO和HOW)。显然，这一结构的有效性取决于组织内部的分工和工作组织过程的设计。在广东核电，这一分工与过程设计的方法从总体上说，是采用了所谓的“功能－组织”矩阵法和过程控制法。

　　“功能－组织”矩阵的作用是识别与某一功能相关的关键组织，并以该组织为所谓的“龙头”，建立相关功能的责任制。

　　在实际操作过程中，政策与程序准备的牵头单位负责整个功能块中程序的编写，而其它单位则通过“程序审查委员会”的形式参与其审查工作。

　　这种作法的优点是显而易见的。首先，某个功能块的主要执行者相对而言最熟悉这一功能块运作的规律，因此由它来牵头编写这一功能块的政策与程序，就最容易抓住规律，最利于保证政策和程序的有效性。另一方面，通过参与，其它部门既可以进一步明确与功能的主要执行者在工作过程中的接口，以避免管理上的漏洞，又可以加深对所涉及功能的理解，从而奠定了为这一功能的实现而提供支持和服务的思想基础。

　　过程控制法主要应用在执行程序的编写上。广东核电的管理程序主要分为两个层次，即属于第一层次的“管理政　策”和第二层次的“执行程序”。前者界定了工作所遵循的基本原则、主要责任分工，以及涉及的工作过程；后者则界定了每个领域的各个工作过程，包括输入、输出及其关键环节。

　　在广东核电，安全生产责任制的结构最终体现为电站的生产质量管理手册(简称PQOM：Production Quality Organization Manual)。该手册将电站安全生产活动分为20个领域，每个领域通过一份政策和若干份执行程序构成安全生产责任制的结构。

　　值得指出的是，广东核电的PQOM并不是一成不变的。实际上，这一体系一直是处于动态变化的过程中。实践中一旦发现某个方面的责任定义不清、接口繁琐、操作有困难、或不能度量等，那么程序的牵头单位都有责任根据经验反馈的情况对程序予以及时修订。一般说来，任何管理程序在5年内必须重新审订。

1.3 责任制的基础

　　安全责任的落实等于每一个员工平时工作中的具体行动，而行动的正确与否是靠员工的知识和技能所支撑的。因此，培养和确认员工能力的培训和授权管理即成为安全责任制的基础。

　　培训和授权管理是需要大量投入的，而资源的保障往往取决于决策层对培训和授权重要性的认识程度。对于广东核电而言，高层领导者在这一方面始终是观点明确，立场坚定，大力支持的。

　　在培训和授权的体系方面，广东核电也经历了一个探索、发展和创新的过程。目前，企业已经形成了一个较为成熟的培训和授权体系。简而言之，这一体系已逐渐发展成国际原子能组织(IAEA)所推荐的“系统培训方法”(SAT：System Approach Training)。例如，岭澳核电站结合自身的实践，创造性地应用SAT方法培训了大量的新员工。这一实践被2001年8月IAEA的岭澳生产准备安全评估检查团确定为值得世界各国核电借鉴的良好实践。这一方法的基本思路是：岗位分析－知识－技能－态度分析－培训大纲－培训组织－考核与授权－复训与提高－授权更新。

1.4 责任制的度量与改进

　　作为一种机制，安全生产责任制始终是一个“活”的客观存在　，即这一机制始终通过某种“状态”展现出其有效性或“活力”，如同我们衡量任何一个有机体一样(例如人的健康状态)。衡量安全生产责任制的有效性是需要一整套性能指标(Performance Indicators)和定期检查与评估的。没有这样一种衡量，我们就很容易错误地估计形势，甚至偏离轨道。

　　1996年IAEA开始推出以“绩效”为基础的安全质量管理理念。这一理念的核心在于，对于核电站每一个与安全质量相关的过程，都可以通过一个或一系列量化的指标来衡量其有效性。与传统的业绩指标所不同的是，这些指标不再仅仅是“后果性”的(Post Accident)，而更突出的是事物在发展过程中的“征兆性”(　Pro-Active)。例如，在人身安全方面，不仅有事故率和事故严重度两个后果指标，还有未遂事故、安全设备可用率、24 h事件单数等征兆性指标。又例如，在运行安全方面，不仅有紧急停堆/停机次数，还有运行在线一次成功率、定期试验首次成功率等征兆性指标。

　　以绩效为基础的性能指标体系的另一个重要特点，是体现“见树又见林”的整体概念，即这些指标不再是单一的、片面的、非连续性的，而是综合的、全面的、持续性的。例如，对于岭澳生产准备的移交接产来说，岭澳核电站就建立了一整套业绩指标体系，这一体系应用“指标树”分析法确定了生产准备活动中5个领域，26个方面，共88个过程指标。

　　有了业绩指标体系，安全责任制有效性的日常且连续性的度量和趋势的预测就成为可能。为此，这一指标体系也就成为日常安全生产管理的重要工具之一。

　　与指标体系配套的方法是安全评审，其基本概念与传统上的“安全监督”有类似的地方。但重要的是，安全评审除了包括传统的“独立(专家型)监督”外，更强调下列理念和方法的应用。

(1) 标杆对比(Bench Marking)，即总是以国际上的高标准和国际同行中业绩佼佼者与自己对照。

(2) 同行评估(Peer Review)，即总是保持一种对外开放的心态，走出去，请进来，与核电同行按照共同的标准相互评估，从评估中相互学习各自不同的良好实践，吸取各自不同的挫折和教训。

(3) 自我评估(Self-Assessment)，即本着“持续改进”的态度(安全没有最好，只有更好)，在日常管理工作中建立安全自我评估的机制，改善和提高自己的业绩。在2001年8月IAEA对岭澳核电站的评估中，评估团确认岭澳核电站的《自我评估导则》为一项值得向国际同行推荐的“良好实践”。

1.5 安全文化

　　责任的落实问题，实质上是人的行为问题。国际核电界的共同经验表明，60%～75%的安全生产事件归因于人的行为失效(简称“人因失效”)。只有当每一个员工都能自觉主动地成为一道安全屏障，那么核安全才能从根本上得到保证。在切尔诺贝利核电站的事故之后，IAEA在总结核电安全管理的经验基础上，提出了安全文化的概念。近年来，这一理念和实践得到迅猛发展，并为全世界的核电企业所接受。

　　1997年，在一系列初步实践的基础上，广东核电出版了第一本《安全文化》的正式培训教材。该教材以“人的行为”为中心，结合东西方文化的特点和电站当时的人因失效事件，对安全文化的内涵和基本要求作了讲解。

　　1998年，作为安全文化建设的中心内容，广东核电提出了公司的安全文化所提倡的价值观，即“安全发电、追求卓越、以人为本、团队精神”。

　　2000年，广东核电安全文化的自我评估表明，电站的安全文化水平已进入了以业绩指标为特征的“中期”发展阶段(根据IAEA的理论，安全文化的发展有3个阶段：初级阶段为“符合性阶段”，即通过监督检查来督促人们遵守规程；第二阶段为中期阶段，即通过追求良好的业绩，自觉遵守规程；第三阶段为持续改进的高级阶段，即建立成“学习型组织”，始终保持开放心态，自觉地查找不足，持续改进。)。

　　对于核电来说，安全文化建设的重要内容之一就是经验反馈机制，这一机制的有效性同时也是安全文化水平的重要度量。简而言之，经验反馈机制的有效性主要体现在事件的透明度、根本原因的发现率、事件的重发率3个主要的量化指标上。

　　从文字意义上来说，透明度就是能否按事件报告的准则毫无隐瞒地报告事件(在核电站，事件报告的准则是按事故的“冰山”统计规律而设计的)，并且当事人及有关人员必须参与事件的调查和分析。从指标的　数学定义上来说，根据统计规律透明度表现为后果指标与“征兆性”指标的比值。例如，在人身安全方面的透明度可表示为：轻伤事故/未遂事故<1/10。

　　显然，要保持较高的透明度，核电站就必须推行所谓“无责怪”(Blame Free)的安全文化。这一点往往会引起一些电力企业安全工作者的误解，认为这与“重奖重罚”的规定有矛盾。实际上，笔者认为这两种理念就其目的来说，在本质上并无根本的冲突，因为两种理念的出发点都是为了杜绝事件的重发，两种方法的本质都是属于“激励”的范畴。关键问题是，在“重奖重罚”实践中，人们很容易采取　简单化的处理方法，即“以奖代管”或“以罚代管”，从而忽视了比奖罚更为重要的，实际上也更为复杂和困难的根　本原因分析。“无责怪”文化的基点则是以“绝大多数员工都想把工作做好”为前提的　。事实上，事件的原因更多的是属于组织因素或管理因素。只有弄清了事件的本来面目，才有可能找到真正的原因(而且这一原因往往属于“共因”，即同样适用于其它尚未暴露的隐患或缺陷)并采取有效的纠正行动。其结果是，一方面可以预防同类事件的重发，发现和消除共同的隐患；另一方面可使处理事件的整个过程成为一个学习、培训的极好机会，成为电站“数据库”中的宝贵财富。

2 结束语

　　可以简单地说安全生产责任制是核电站，也是所有其它类型的电力企业赖以生存的基本保证。它不仅仅是书面的条文，也不仅仅是简单机械地遵守这些条文，更不是轰轰烈烈的奖惩行动。事实上，它是一种科学的管理机制，一整套组织的价值观和行为规范，一种文化的体现。