一、饭店企业集团化的障碍

我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有：
成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络 单从管理模式来说，我国一些饭店集团并不比国外的落后，关键是我国的销售、预订网络很不发达，集团采购，借贷、培训与财务方面的能力很弱。缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。而按国际惯例，加入一个饭店集团后，集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15％—40％的客房，绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25％以上的客房，否则不愿意加入集团作为成员饭店。
组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验 大财团绝大多数是从其它行业进入饭店业的，它们依赖的是雄厚的财力，但在饭店管理方面并无多少经验。饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来，没有完全磨合好。饭店管理模式只是理论上建立了，未经过实践检验。在经营业绩上并未受到公认，品牌声誉尚待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。
资本市场缺陷与债务问题 资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达，使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是，若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。
地方保护主义 即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并，这种现象在我国屡见不鲜。地方保护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程，意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配过程，是一个公共选择过程，一种制度变迁过程。政企不分导致地方保护主义，行业主管部门和地区行政性条块分割，阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。

二、中国饭店企业集团发展模式

组织体制——以资产为纽带的母子公司体制 要摒弃大而散的企业集团组织形式，转为采取投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。[1] 理顺产权关系的方法主要有：

● 投资购买兼并式：发挥集团的主体作用，通过投资、购买、兼并等方式，构建母公司对子公司的控股、参股关系。
● 授权持股经营式：通过国有资产管理部门授权，将原来国家投资设立的成员饭店的国有产权授权集团公司持股，从而确立集团公司对成员饭店的母子公司关系。
● 资产划拨式：即经出资人同意，由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权，使之成为国有饭店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团，作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。
● 横向持股式：独立的饭店购买饭店集团的股份，对集团母公司参股，以股东的身份加入集团。这种方式在日本很普遍。
● 收益转换式：母公司把承包、租赁、委托经营饭店所得的收益留在承包、租赁或委托经营的饭店，使之成为子公司。
● 债权转换式：把母公司对其它饭店的债权转换成产权，有的可以直接取得控制地位。
● 资产剥离式：将母公司的某些部门完全独立出去，使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门可以是饭店的某一幢楼，或某一项业务，尤其是销售或管理业务。

运作方式——以品牌与管理为先导，以无形资产有形化实现低成本高效率扩张 以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。无形资产有形化的方式有两种：一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产，如用饭店的品牌与管理推动股权融资和债权变股权，或用无形资产促进管理机制的输出，推动更多的资本；另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产，实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法，成功的饭店可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损饭店（休克鱼）。必须不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。
低成本扩张要求我们：扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理，而非有形资本；扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主，而非以新建饭店为主；通过利益关联而非通过强行捏合组建集团，减少社会摩擦从而降低磨合成本。
超强饭店“航空母舰”的诞生机制——财团与管理公司的委托—代理制 委托—代理制可产生社会分工效果与规模效果。分工效果是指经济主体通过分工各自可获得超额效用，而规模效果是指经济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。[2]中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团， 单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的，必须有强强合作，要大财团与国内最著名的饭店管理公司进行合作，形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托—代理关系，大财团投资新建或兼并饭店然后由国内著名管理公司负责经营管理，强强合作，优势互补，这才是提高中国饭店业国际竞争力的根本所在。

三、企业的行动纲领

（一）建立一流的饭店管理模式 现阶段，标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看，中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化，无论是引进西方先进的管理模式，或创立自己的模式，必须通过标准化的管理，实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程，把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。亦即先过标准化服务关，尽早树立以顾客为中心的意识，让员工成为真正专业化的饭店服务人员。
标准化之外，一流的饭店管理模式还要有特色。如希尔顿饭店突出“快捷”的特色，因此强调服务的效率标准，注重对顾客的要求快速反应（fast response）。 传统假日饭店以中低档度假旅游市场为目标市场，所以在服务中突出“热情、舒适、廉价与方便”的特点，注重标准化服务，强化成本控制。而里兹卡尔顿饭店强调“质量第一与百分之百顾客满足”，因而形成其特色鲜明的管理模式，如服务规范方面的黄金标准（包括一个座右铭、一个信条、三步服务与20项基本要求）；在部门协调方面有边缘服务原则（lateral service rule）；在服务效率上有迅速安抚（instant pacification）的1∶10∶100法则；在人力资源管理上有性格聘用方法。[3] 标准化与特色服务相结合才能建立一流的饭店管理模式。

（二）实施CIS与品牌战略 最有效的、低成本的、 快速的饭店集团扩张方式是委托管理与联号经营（特许经营），而这种扩张方式的关键是企业的品牌过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，在信息不对称条件下，品牌是产品质量识别的质量媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。[4]品牌的形成依托了CIS，这要求饭店集团注重CIS设计，运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，尤其是运用整体性传播行销方法，透过传媒来增加社会的认可，使重复不断地出现的识别符号获得乘数效应。[5]MI是CIS的根基，是企业长远发展的动力源泉。它包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略、行为规范等。饭店集团通过CIS 战略实现管理队伍组织系统化、管理模式和服务操作软件标准化、培训基地化、海外促销统一化。通过CIS强化一整套公司和成员饭店的规范准则， 解决成员饭店的命名问题。

（三）完善五大支持系统 饭店企业目前的主要任务是积极壮大核心企业本身的规模实力，建立自己独具特色的饭店管理模式，经营出几家业绩显著、管理一流的示范饭店，作为饭店集团的实习、参观、培训基地；同时建立强大的财务管理系统、销售系统、预订系统、人力资源开发系统与信息系统，然后根据利润最大化原则组建饭店集团。
1.组建财务公司 企业集团一般有三个中心，即投资中心、利润中心和成本中心。饭店集团要建立自己的财务公司负责集团成员饭店的采购、信托、存贷、投资业务，金融租赁业务、房地产开发、票据贴现和有价证券抵押贷款业务，债券担保、签证和咨询业务等。实现集团内资金统一调度，减少公司对银行的依赖，也强化了企业的内部凝聚力。
2.建立预订网络、销售网络与信息网络 没有强大的预订网络，中国饭店的集团扩张空间就会非常有限。预订网络可以帮助集团控制客源流向，集团内相互预订，信息共享。我们目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络，更谈不上建立自己的预订网络。要实现饭店集团化经营，就必须建立自己的预订网络，并加入一些国际预订网络。建立自己的销售网络意味着饭店要致力于与旅行社、行业协会、会议策划者、航空公司、大企业等建立密切的业务协作，或自己设立销售部门形成强大的销售网络。信息网络要求饭店集团在各种新闻媒介、互联网建立自己的信息网页发送集团成员饭店产品服务信息，另外还要对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。
3.建立人才培训实习基地 集团要有一个示范饭店作为人才实习基地，还要有一个培训基地。培训范围包括岗位操作培训、沟通培训与战略思考培训，在培训中贯彻企业文化、经营宗旨、长远目标与价值观。

四、政府的政策导向

饭店企业集团是21世纪饭店业国际竞争的主力军，是宏观调控的传导点与作用点。国家旅游行政管理部门发展大型饭店企业集团的迫切性主要来自旅游产业成长、国家产业安全，以及国外大饭店集团对我国市场的争夺。国家急需通过“大公司、大集团”战略的实施培育起一批有竞争实力的大型企业集团，承担产业的发展责任，与国外大公司相抗衡，确保国家产业安全。中央与地方政府部门应及时把握这一潮流，积极鼓励、扶持几个将来可与外国饭店企业集团竞争的旅游企业集团。

（一）择优扶持 择优的标准是：雄厚的资金；世界一流的管理模式；完善的五大支持系统（财务、销售、预订、信息、人才）；出色的经营业绩与公认的品牌。政府要积极鼓励大财团进入饭店业，组建饭店集团，但进入的方式应以兼并、参股、改造已有的饭店为主。在目前饭店供给总量出现过剩的时期，中国饭店业供应的重点是结构调整而非总量扩张。择优扶持意味着要控制数量，提高质量。政府部门尤其应促进大财团与本国的著名饭店管理公司之间的合作。让大财团提供控制资金兼并控股饭店后委托饭店管理公司管理，建立中国饭店业的“巨无霸”。中国国内饭店业处于一种均势状态，领头羊企业并无绝对的实力，饭店普遍数量多，规模小，谁也不服谁。缺乏“极核”与“巨头”。政府部门应积极寻找、撮合饭店领头羊企业间的合作，通过利益关联组建几个可与国际饭店集团抗衡的饭店“巨无霸”。政府有意识地把内需（如大型国际会议的接待业务等）交给饭店集团是政府扶持饭店企业集团的重要举措。

（二）资产无偿划拨、廉价转让或授权经营 把经营不善的国有饭店以资产无偿划拨、廉价转让或授权经营的方式让优秀的饭店集团来管理与经营是国有资产的保值与增值的良策，而且可加速饭店企业集团的扩张。1996年我国国有企业亏损面达45％，1985—1995年总计有5000亿元国有资产从企业内部流失，年均在500亿元以上。[6]1997年我国国有饭店大多数为亏损，而且中小型饭店亏损最严重。这两条足以说明实行饭店资产重组，将一些经营不善或效率不高的饭店划拨、廉价转让或授权给优秀饭店集团来经营是实现国有资产保值增值，防止国有资产流失的最佳选择。而且从中国的实际情况看，单靠企业内部积累，从完全市场自由竞争逐步转变为垄断竞争，没有政府的支持与扶持，中国的饭店集团很可能会被国外的饭店集团扼杀在摇篮之中。中国的饭店集团必须走一条快速超常发展的道路，在这方面政府的作用不可低估。

（三）发展资本市场，推动饭店企业集团股票优先上市 发展资本市场，拓宽融资渠道，积极推进饭店企业集团股票上市是解除目前饭店企业集团扩张资金匮乏困扰的好途径。1996年中国证券化率（股票总市值与GDP之比）只有百分之十几，而美国这一比例为70％，法国为130％，发展中国家的韩国为150％。[7]一方面企业集团扩张缺乏资金，另一方面我国又出现大量金融剩余：存差与外汇剩余。我国近年储蓄率在世界名列前茅，1994年储蓄率在全世界排名第二，1996年储蓄率高达41.4％。1991年到1996年出现11100亿人民币的存差。 这形成股票与货币供求的巨大差额，使我国股票市场具有极大的波动性与投机性。[6]所以，发达的资本市场不仅是企业发展的需要，而且是解决我国大量金融剩余的良策。国家与地方旅游行政管理部门应积极推进饭店集团股票上市并让饭店集团优先上市。灵活应用借壳上市、买壳上市、资产换股等方式加速饭店集团股票的上市，使之能应用市场机制筹集扩张资金，实现低成本扩张的目的。

（四）政企分开，突破地方保护主义壁垒 控制权损失的不可补偿性是国有企业兼并中的产权障碍，这与公有制性质有关。由于政府官员或经理对企业拥有控制权，企业兼并往往意味着控制权的丧失。他们担心在企业安排自己的亲属、在饭店优惠招待亲朋好友的权利会丧失，同时还可能导致地方或行业税收的减少。因此，这些对饭店拥有控制权的政府官员或经理人员就会想方设法阻挠兼并。这一方面要推行企业产权主体多元化，另一方面需要政府从提高经营效率与整个产业安全的大局出发，政企分开，促成企业兼并。

参考书目：
1 国家计委宏观经济研究院课题组.大型企业集团发展政策研究.国家计委宏观经济研究院课题组编，中国经济出版社，1997，p.13
2 翟林瑜，从代理理论看国有企业改革的方向，经济研究， 1995，（2）
3 邹统钎，吴正平，现代饭店经营思想与竞争战略， 广东旅游出版社，1998，pp.55—59
4 金碚，中国工业国际竞争力，经济管理出版社，1997，pp. 185—187
5 许卫华，实施“锦江”品牌战略，旅游科学，1997，（1）
6 中国宏观经济学会课题组，资本市场发育与国有企业改革， 管理世界，1998，（5）
7 张卓元，国有企业的公司制改革和资产重组， 中国社会科学院研究生院学报，1998，（2）