【英文标题】On the Virtual Organization
【作者简介】东北大学管理工程学院教授
【 正 文 】
当前，在知识经济和知识管理的大背景下，构建虚拟企业，实施虚拟经营，正逐步成为国内外许多企业实现迅速发展的有效途径。世界著名的英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营，并因此能够在瞬息万变的世界上保持其领先地位。国外有关专家曾断言：虚拟企业将成为21世纪一种重要的企业管理新模式。
一、何为虚拟企业
虚拟企业（virtual organization），又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，亦即：企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。企业虚拟化使其管理的视野大为拓宽，资源运筹的界限从企业内部伸展到企业外部，极大地拓展了企业资源优化配置的范围，从而促使各种优势相互集成，产生更为强大的综合优势，进而促进企业快速发展。
具体而言，以突破企业有形界限为显著特征，以合作为主要内容的虚拟企业，其虚拟化的内涵至少包含以下4个方面的内容。
一是企业产权虚拟化 由于企业管理者和技术人员群体对企业的控制能力不断提高，所有权已不再被所有者绝对占有，产权变得虚拟和模糊。
二是企业管理职能虚拟化 企业内部的管理职能逐渐分化剥离，管理已不完全是本企业职能部分的职责任务，而是与社会或其它企业共同承担。
三是企业组织构架虚拟化 企业借用外部资源整合的策略，通过与外部的合作，省去了部分生产环节或其它组织环节，实现了企业组织机构的精简，致使企业组织结构多是由两个或两个以上的企业共同构成，不再是完全独立的实体。
四是企业技术人才虚拟化 在新产品开发过程中，从事产品开发的技术人才不再仅仅是来自某一企业，而是来自于多家企业，共同组成开发小组，分工协作完成某一特定的技术研究或技术创新工作。
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡；并时刻注意市场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。
第一，业务外包 这是虚拟企业经营采取的主要形式。业务外包所推崇的理念为：如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果终止这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，如Boeing——世界上最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造商，却未生产过一双鞋，等等。这些公司之所以能长期保持在国际市场上的竞争优势，应主要归功于他们所采取的业务外包的手段。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的调整成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，以及专注于产品设计、行销方面的创新与规划，从而营造企业高度弹性化运作的竞争优势。
第二，企业共生 企业共生又称之为“共同作业”，即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或（和）成本的考虑，对不愿外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其它金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。这种虚拟化的网络合作形式，不仅可以达到节约运营成本的目的，而且还可以达到规模经济的经营成效。
第三，策略联盟 策略联盟又称“战略联盟”，是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割，为了彼此的利益以及共同开发市场，遂组成策略联盟，交换彼此的资源，藉以创造新的竞争形势。当今世界名牌的企业几乎无不推崇采用策略联盟作为新时代的竞争手段。如美国的IBM与Intel、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的菲力浦等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺，或构建特殊的供应合作关系，或共同研制开发新技术新产品。此类通过各种契约而组成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，不仅可以获得规模经济、范围经济的运营效应，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。
第四，虚拟销售 所谓“虚拟销售”，即指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场发展基础的产品，并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性，以防止经销公司另图他处。
三、虚拟企业的运营特征
虚拟企业是一种运作灵活、力量强劲、富有强大生命力的新型企业模式，其运营有以下显著特征。
一是企业界限模糊 一方面，虚拟企业打破了传统企业组织机构的层次和界限，各成员企业出于某种战略考虑，本着自愿互利原则组成某种松散型的网络合作关系，各成员之间无上下隶属关系，完全是一种富有弹性的伙伴关系，只是在具体合作项目或规划中，以出资额和资源投入的多少来确定控制权。另一方面，虚拟企业也打破了行业界限，它一般是由一些独立企业（如制造商、分销商、供应商）、科研机构或竞争对手以各自相对具有的优势为结点联合组成临时网络。总之，虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，它本身不具备独立法人资格，没有固定的组织机构和众多的组织层次，企业界限明显趋于淡化和模糊。
二是企业运作灵活 以利用市场机会为组合动机的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品为核心构建的企业组织，它往往是应“机”而生。市场机会来临，协作能创造新的竞争优势时，各有关企业一拍即合，聚兵会战，一旦合作的目的达到，这种合作关系往往便宣告解散；但基于对企业发展战略目标的考虑，这种虚拟的网络合作既可以是临时的合作，也可以是长期的合作，其运作极其灵活。
四、虚拟企业的运营策略
虚拟企业的运营受多方面因素的影响，一般而言，其良性的运作必须遵循下列运作原则或采用下列运营策略。
1.实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势 企业选择任何一种形式的虚拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或研究开发能力等），以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。如果企业没有自身的资源优势，则容易受制于他人，其虚拟合作极难奏效，即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。
2.实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴，实现企业内部资源合理有效的配置
实行虚拟经营的企业必须在合作前详细审察本企业所处环境，洞察自身的优劣势及外界资源状况。一般而言，企业内部劣势之所在往往是企业应考虑或择定的虚拟方向。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此，合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。合作伙伴的择定通常有两种标准：一种是考察合作伙伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源、功能和经验，这一类伙伴称之为任务相关型；另一种是谋求合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相似，这一类伙伴称之为伙伴相关型。由于任务相关型的网络合作与伙伴相关型的网络合作相比具有虚拟合作项目所需的资源与人力，因此前者比后者更容易取得成功，更有利于优势互补和共同前进。
3.参与虚拟化合作的成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣 由于虚拟企业各成员完全独立，来自于不同的组织，各自具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围，在合作中必然会自觉或不自觉地产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至出现一定程度的矛盾与冲突。因此，要保证虚拟企业的成功运作，就必须采取一系列的管理沟通策略：各伙伴之间应对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作目标和任务，使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道，避免误解和歧意；加强正常渠道的相互沟通以及非正式的联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极力摒弃猜疑或偏见；加强各合作伙伴在相互信赖基础之上的合作意识的塑造，坚持以利用市场机会为核心的协同合作，强化各自的学习能力和学习效益，通过向对方学习，最大限度地尽快将合作的成果转化为自身的竞争优势，在合作中降低无益损耗，从中获利，最终实现共存共荣。