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【摘 要】论述了国外军工企业所有制的具体类型和国外股份制军工企业的股权结构、组织管理与运行机制,揭示了国外军工企业股份制对我国军工企业改制的启发意义,对我国军工企业进行股份制改造提出了建议。
随着国有企业改革的深入,我国军工企业股份制改造将扩大范围,加大力度,争取实效。在这种情况下,借鉴国外军工企业股份制的成熟经验,就显得较为迫切和重要。 一、国外军工企业所有制分类及变化 国外军工企业按所有制可分为三大类:第一类是私有军工企业;第二类是国有私营军工企业;第三类是国有国营军工企业。其中第一类和第二类大多是股份制企业,第三类是国家独资企业。国有私营军工企业一般是国家控制部分或全部股份,由私人经营,称国家控股公司;私有军工企业则是由法人机构或个人持股,为股份有限公司或有限责任公司。有的国家在少数私有军工企业中参有少量国家股,以表示对这些军工企业的支持。美国和日本的军工企业的所有制结构没有什么变化,而在西欧国家的军工企业中,所有制结构有较大的变化。由于西欧国家近年来加大了企业私有化的力度,政府卖出了很多控股公司中的大部分国家股,甚至全盘退出,使国家控股公司变成了国家不控股或全部私有的公司。这样国家控股的军工企业在三种所有制中的比重越来越少,私有军工企业的比重越来越大,而国有国营军工企业更只有极少数了。 二、国外股份制军工企业的股权结构、组织管理与运行机制 1.股权结构 美国、日本、西欧的股份制军工企业的股份归纳起来有四种:国家股、机构股(法人股)、公众股和职工股。 美国军工企业的股份有限公司以分散的持股占主导地位,机构投资者以及约60%的公民直接或间接地持有公司的股票。由于股权极为分散,除极少数公司外,一个股东持有一个公司1%的股份,就堪称大股东了。美国的投资者主要是依靠在股票市场上的大量买进或大量卖出该公司的股票来影响公司。持股的短期性质使股票交易十分频繁,造成一些军工股份公司接管与兼并的发生,从而对公司施加压力。 日本与军工生产有关的股份公司则以法人持股为主要形式。例如,1990年个人股东只占23.1%,而法人持股高达66.8%。日本不仅法人持股比例高,而且法人采取相互持股的办法比较普遍,占法人持股的80%左右。这样,在股权结构上就形成了一种网状结构,有人称其为“法人资本主义”。由于日本的股份公司采用主办银行制度,由此金融机构通过各种方式参股大企业,对企业的经营影响很大。 西欧的股份军工企业的股权结构一般由政府股份和私人股份组成。如果是国家控股公司,则政府股份占51%以上,其余股份大多由私人机构或社会公众和公司职工所持有。如果是私有公司,则私有法人机构和社会公众占有绝大部分股份,政府有时也有象征性的参股,以表示对私有军工企业的关注和支持。但法国和英国的某些军工企业原来也是国家股占主导地位的公司,在实行私有化计划后,国家股都退出了控股地位,私有法人机构和社会公众股占了支配地位。 2.组织管理和运行机制 美国、日本和西欧的股份制军工企业在组织管理方面致力于企业内部的专业分工,建立各种职能机构,任用专门人才,形成了规范化的管理机构和运行机制。 (1)公司的领导体制采用国际通行惯例 美国、日本、西欧的军工股份公司其治理结构虽各有特点,但基本上都采取了国际通行惯例,设有股东会、董事会和经理班子,有的设监事会,有的不设监事会。西欧军工股份公司还设有专门的审计机构。 (2)比较普遍地推行事业部制 美国、日本、西欧军工股份公司大部分实行事业部制。就是把公司和生产经营活动,按产品业务或地区,建立若干经营事业部。事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则。各事业部在总公司的统一领导下,实行独立经营。每个事业部都是一个利润中心,对总公司负有完成利润计划的责任,在经营管理上拥有相应的自主经营权力。 (3)尽量减少组织结构的层次,增强应变能力 富于创新精神的军工股份公司都在努力减少管理层次,提高工作效率,使整个企业尽量成为扁平型的组织,并使各个职能部门的编制实行小型化。一般的军工股份公司只建立三级管理,即公司总部—事业部—子公司(或生产厂),即使是特大型的军工股份公司也由原来较多的管理层次减少到四个层次,只在总部下多设集团一级层次。通过保持精简的组织机构,增强了对市场的反应和应变能力。 (4)采用矩阵式的组织管理方式 业务面宽、产品品种多的大型军工股份公司采用这种方式就是把按职能划分部门与按产品或地区划分部门相结合,使得按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵。这样,某一产品或项目在研究、设计或试制时,是从不同职能部门抽调人员集中在一起,通力合作,解决各种困难问题。等到产品项目结束,则人员仍回原部门工作。 (5)正确处理母子公司之间的关系 国外一些大型军工股份公司是大的集团公司,控制着一批公司的股份,这样控股的集团公司与被其控股的公司之间就构成了母子公司关系。 原来英国、法国的军工企业中,国有控股公司占多数,但英国率先进行了私有化改造,法国现在也正在进行私有化改造,使得国有控股公司越来越少。各军工控股公司都把处理好母公司与子公司的关系放在重要位置。做法是:母公司总部一般集中从事资本的管理和运行;母公司为子公司制定章程;母公司确定子公司最高领导人员;母公司可以通过控制财务大权对子公司进行重组或调整;大型军工控股公司一般设有专业性公司来协助集团经营;项目管理大多实行项目经理制。 三、国外军工企业股份制对我们的启示 1.股份制改造是搞好国有军工企业的一条有效途径 美国大部分军工股份公司保持着较好效益和良好的发展势头;英国罗·罗公司等一批国有军工企业通过股份制改造,效益大有改观,十年间罗·罗公司的收益增加150%;法国正在实施国有控股军工企业变为国家不控股企业。这些都说明,股份制改造是搞好军工企业特别是国有军工企业的一条有效途径。我国军工企业应该不失时机,大胆地探索建立股份公司之路。国家独资军工公司不利于企业在市场经济条件下寻求更快的发展,容易束缚企业活力,容易回到行政指令管理的老路上去,应该严格限制这类公司的数量。军工行业中更多的企业应该变革为真正意义上的股份制公司,实现投资主体的多元化,形成公司 “我国军工企业如何走股份制道路”版权归作者所有；转载请注明出处! 决策、计划、发展的多元制衡机制,促进民主管理、科学决策、多方参与、风险共担。 2.建立母子公司型控股集团或相互持股型集团,尝试建立综合型集团 目前,我国各大军工行业总公司都带有较浓的行政管理色彩,与国外实行多元化投资的集团公司相比,在机制上存在着很大的局限性。首先,政企很难分开。由于是国有独资,企业又承担着特殊任务,主管部门和总公司往往会“情不自禁”地去干预企业的经营管理;其次,国有独资这种产权组织形式,使得企业经营的透明度非常低,很难对其进行监督;第三,对下属经营管理者进行激励难以采取灵活的机制。这些都使得各大军工总公司按照现在的模式很难搞活。 解决的办法是借鉴国外军工集团大多为多元化投资的母子型集团的做法,将各大军工行业总公司改造为控股集团公司,形成“母公司—子公司—子子公司”一层一层控股的结构。国有控股公司在国外军工行业中虽已越来越少,但根据我国的情况还是把各大军工总公司改组为国有控股集团较好。原因是:一、这种军工集团是一个个十分庞大的企业集团,拥有巨额的资产,尖端军工产品的研制也需要巨大的投入,就我国企业目前的情况来看,能够有资本实力对军工集团进行控股的大企业十分鲜见,即使允许他们控股,也会有力不从心之感;二、我国企业股份制改造工作尚处于初创和摸索经验阶段,如果国家放弃对军工集团的控股权,可能会造成某些方面的失控和混乱;三、我国军工企业由于历史包袱较重,目前比西方国家军工企业更多地需要国家的支持和扶持。因此,国家保持在军工集团中的控股权是必要的。 建立综合型集团,是企业集团的最高级形式。军工核心企业通过控股,集军工产业、贸易、金融为一体,并在海外设立专门贸易机构,进行军工企业的跨国经营,向国际化方向发展。 3.集团公司作为一级控股公司主要抓发展战略、财务管理和人事管理 各军工总公司分别改组为两至三个控股集团后,各集团公司所属企业成为被直接控股的子公司或间接控股的子子公司。控股集团应借鉴德国奔驰公司等军工集团的经验,总部要保持人员精干、管理高效,要有一批有基层工作经验的骨干力量。总公司作为一级控股公司和一级法人,应紧紧抓住发展战略、财务管理和人事管理这几件大事,在这几个方面实行集权,而把大量具体业务工作放到下面的层次去。总公司下面的子公司为企业集团或事业部是二级控股公司和二级法人,应按照主要产品和业务来划分,对产品开发、高新技术采用、质量保证、售后服务等实行全方位的管理。企业集团及事业部下属的工厂为三级法人,建成专业化的生产企业,是各车间成本控制中心和生产中心。 4.保留军品生产部分作为全资子公司,对民品生产部分实行股份化改造 借鉴国外经验,保留一部分承担重要的军工产品研制生产的企业和研究所,作为军工集团母公司所属的非常精干的全资子公司,一心一意搞军品。如果他们有剩余生产能力,可以允许承揽一定的民品任务,但总部不应要求其承担民品任务来创收。除了纯军品生产公司之外,可军民两用的生产部分和民品生产部分、后勤保障部分都应实行股份化,成立股份公司。其股权结构应多元化,行业内的法人机构、行业外的法人机构、社会公众都可以入股,股票可以上市,面向社会广泛融通资金,真正把民品工作放开、搞活。不同的军工总公司情况不一,不能强求一个统一的模式。对于重点民品,可以用股份制形式进行跨地区、跨行业的联合,即成立几个军工集团共同参股的股份公司,组织规模化生产和经营。总之,军品部分要实现“小摊子,高水平,集约化”,军民两用部分、民品部分、后勤服务部分要实现“股份化、股份多元化、经营规模化”。 5.规范公司的法人治理结构 借鉴国外军工股份公司的做法,在治理结构上与国际通行惯例接轨。 一是改善董事会人员结构。如公司总部要吸收金融、财务、科技、法律等方面的专家和其它企业的高级管理人员进董事会当董事。可使董事会人员结构、知识结构合理化,有利于给公司带来新的管理经验和各种信息,提高决策质量。 二是建立规范的董事管理制度。包括担任董事的资格审查制度、董事会决策的可追溯责任制度、董事会向股东报告工作的制度等。 三是正确划分董事会和经理的职责。董事会切实做到只管重大决策,不能干预经理对日常生产经营工作的指挥。 四是企业党组织或工会负责人,根据本人具体情况,可通过法定程序进入董事会。 五是公司要依照《公司法》、“公司章程”运作。凡是与《公司法》、“公司章程”不符合、影响企业竞争力的传统做法,都应停止执行。 六是向全资子公司(重要的军品子公司)派遣监事会,对公司经营业绩进行监督、评价和记录,提出董事(含董事长)的任免及奖惩建议,向总公司提供咨询意见。 6.建立公司内的职工持股会,使职工与企业利益休戚相关 职工持股是推动职工参与民主管理、调动职工积极性的有效举措。我国军工集团中的民品股份公司,完全可以采取建立职工持股会的办法。一是让公司所有员工都享受一定量免费股份,股份数量可根据岗位和工龄确定;二是可以让员工折价买股或折价配股,折价配股就是根据其所拥有的免费股份数量,按某个比例配给股份,配股价比公司在股票市场上的配股价便宜。员工可以推举代表,成立职工持股会,参与公司管理,促进企业管理的民主化和科学化。 职工持股可以说是一种集体利益与个人利益相结合的机制,能增加企业员工对企业的归属认同感,形成企业文化中的团队合作精神。只要努力使公司的经营得到改善,那么职工个人也可以从中取得可观的收益。这样,在精神上,由于通过持股会参与企业管理,有企业主人之感;在物质上,通过持股得到切实的实惠,可以说精神与物质二者达到了较好的统一。
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