注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！
    没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？
    而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。　
　　体系的力量在哪里？
    为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？
    为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？ 　
    为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？ 　
    ……
    不是别的，就是体系营销作战的作用。
    这些从打一个电话就可知道： 　　
    *总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
    前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。 　
    这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）
    我想： 　
    如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？ 　
    如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？ 　
    如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？ 　
    *总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。
    但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？
    如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题；
    相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。 
 也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？ 　
    先说我们财务部门：
    不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！ 　　
    请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？
    几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？ 　
    我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！ 　　
    薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！
再说生产部门： 　　
    我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？
    我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？
    我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？ 　
    我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？
    再说……
    不说了。
    原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
    体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！
    华为有两句话说得很好： 　
    “我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！” 　
    “我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”
    但我们呢？
　　企业文化的阻力可以杀死人
    曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。
    刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？” 　
    记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。
    然而，时至今日，我发现，我想错了。 　　
    却正如某人所说。
    而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。
    也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。
    我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。
    我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。 　
    正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！
    我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。 　
    而我们呢？
    留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。
    只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
    企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。 　　
    记得我刚到下面的分支机构